เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้สำเร็จ ด้วยวิธีการเล่าเรื่อง 5 ข้อที่แตกต่างกัน

ผู้คนมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เพราะมันมักจะเปลี่ยนแปลงไปด้วยการคุกคามที่พนักงานไม่ค่อยจะถูกใจเสียเท่าไหร่นัก เพื่อค้นหาเคล็ดลับของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร มีบทสำรวจที่ได้สัมภาษณ์ผู้นำธุรกิจมากกว่า 60 ราย จากอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก ในกลุ่มตัวอย่างพบผู้นำจำนวนมากที่พอจะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

“ผู้นำที่ประสบความสำเร็จทำอะไร?”

พวกเขาสร้างเรื่องราวที่เน้นการกระทำที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นขององค์กร แต่เสริมสร้างวัฒนธรรมทางเลือกที่มีการวางแนวเชิงกลยุทธ์มากกว่า 

เรื่องราวเกี่ยวกับพนักงานผู้กล้าหาญที่ทุ่มเทเพื่อลูกค้าอย่างเหนือชั้น ช่วยสนับสนุนกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการบริการ 

เรื่องราวเกี่ยวกับการกล้าเสี่ยงและความเพียรพยายามอย่างสร้างสรรค์ช่วยส่งเสริมกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

เรื่องราวเกี่ยวกับการใส่ใจในรายละเอียดและการปรับปรุงกระบวนการอย่างมากช่วยสนับสนุนกลยุทธ์ที่เน้นการผลิตคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำ

สร้างเรื่องราวที่เห็นภาพได้ชัดเจนว่าการกระทำแบบใด ผลลัพธ์ที่ออกมาจับต้องได้มากเพียงใด ไม่ใช่แค่การมาพูดถึงความคาดหวังในวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

[ “อะไรคือกุญแจสำคัญที่ทำให้มันได้ผล?” กฎ 5 ประการที่ผู้นำธุรกิจต้องปฏิบัติตาม ]

1.ความจริงแท้

เรื่องราวที่แท้จริงสะท้อนถึงคุณค่าและความเชื่อที่ฝังลึกของคุณ หากเรื่องราวของคุณไม่สอดคล้องกับพวกเขา ไม่ช้าก็เร็ว พนักงานของคุณจะมองเห็นความหน้าซื่อใจคดของคุณ และตั้งคำถามถึงความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง แต่การสร้างเรื่องราวที่แท้จริงมีความเสี่ยงเพราะมันเกี่ยวข้องกับการเปิดใจเรื่องส่วนตัว เป็นการยากที่จะรู้ว่าผู้คนจะตอบสนองต่อความซื่อสัตย์และความโปร่งใสของคุณอย่างไร

กรณีศึกษาของ Stefano Rettore เมื่อเขาขึ้นเป็นประธานแผนกที่ใหญ่ที่สุดของ Archer Daniels Midland แผนกนี้มีผลงานทางการเงินต่ำกว่าปกติ Rettore ค่อนข้างใหม่สำหรับการทำงานแบบอเมริกาเหนือ และมีความรู้เกี่ยวกับทีมของเขาน้อย เขาตระหนักได้ว่าหากต้องการพลิกธุรกิจ เขาจะต้องพัฒนาความไว้วางใจอย่างรวดเร็วในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา

การประชุมครั้งแรก “คุณไม่รู้จักฉัน ฉันไม่รู้จักคุณ แต่เราจะร่วมงานกัน เราจะทำผิดพลาด และเราต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะยอมรับมัน ดังนั้น ฉันอยากจะแสดงความโปร่งใสว่าฉันเป็นใคร ฉันเป็นผู้นำได้อย่างไร และเกี่ยวกับความคาดหวังของฉันที่มีต่อพวกคุณแต่ละคน ฉันสูญเสียพ่อไปเมื่ออายุ 19 ปี เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นอย่างกะทันหัน อีก 10 ปีต่อมา ฉันก็สูญเสียน้องสาวและลูกชายในครรภ์ของเธอไป ดูสิ เราไม่รู้ว่าเมื่อไรเราจะหมดเวลา ฉันไม่อยากเสียเวลาทำสิ่งที่ฉันไม่เชื่อ เราต้องการความโปร่งใสเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ”

นี่เป็นวิธีที่เสี่ยงในการเริ่มการประชุม Rettore ไม่รู้ว่าการตอบสนองจะเป็นอย่างไร แต่มันได้ผลพวกเขาเริ่มแบ่งปันเรื่องราวของตนเองทีละคน เกี่ยวกับวิธีการพัฒนาแนวทางการเป็นผู้นำ ทำให้การประชุมดังกล่าวได้กำหนดบรรทัดฐานของการเปิดกว้างในแผนกซึ่งช่วยให้แผนกเติบโตและเพิ่มผลกำไรในช่วง 14 เดือนที่ Rettore ดำรงตำแหน่งประธานได้

จุดเริ่มต้นของความสำเร็จมาจากเพียงแค่การเปิดใจอย่างแท้จริง

2.นำเสนอตัวเองในเรื่องราวของคุณ

อีกวิธีหนึ่งในการแสดงให้เห็นว่าความมุ่งมั่นของคุณต่อวัฒนธรรมใหม่นั้นมีความน่าเชื่อถือคือการทำให้แน่ใจว่าคุณมีบทบาทสำคัญในเรื่องราวที่คุณสร้างขึ้น

ตัวอย่างที่ดีถูกนำเสนอโดย Alberto Carvalho เมื่อเขาได้รับมอบหมายให้ดูแลตลาดใหม่ของ Gillette นวัตกรรมทางเทคโนโลยีได้ครอบงำความพยายามในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท แต่ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สร้างขึ้นโดยห้องทดลองของ Gillette นั้นขายได้ไม่ดีในอินเดีย แม้ว่าพวกเขาจะทดสอบได้ดีในหมู่ชาวอินเดียที่อาศัยอยู่ในสหรัฐอเมริกาและอังกฤษก็ตาม

Gillette จำเป็นต้องค้นคว้าว่าเกิดอะไรขึ้นในอินเดีย ดังนั้น เขาจึงตัดสินใจทำสิ่งที่ Gillette ไม่เคยทำมาก่อน คือ เขาจะไปอินเดียด้วยตัวเอง 

“เขาถูกสั่งห้ามทันทีเพราะนี่ไม่ใช่วิธีการที่ Gillette ทำกัน” แต่ Carvalho ยังคงยืนกรานอย่างมุ่งมั่น ในท้ายที่สุดเขาก็ได้ไปอินเดีย 

“เราเฝ้าดูผู้ที่มีโอกาสเป็นลูกค้าเราได้” เขาเล่าว่า “ในละแวกใกล้เคียงผู้มีรายได้น้อย บ้าน 30 หลังใช้ห้องน้ำร่วมกัน ผู้ชายจึงไม่โกนหนวดในห้องน้ำ พวกเขาพบห้องหนึ่งในบ้านซึ่งมีกระจกบานเล็กและน้ำหนึ่งแก้วสำหรับโกน พวกเขาไม่มีที่เก็บมีดโกน ดังนั้นพวกเขาจึงแขวนไว้บนตะปู เนื่องจากไม่มีน้ำไหลเพื่อทำความสะอาดมีดโกน ผลิตภัณฑ์ของเราจึงอุดตันได้ง่าย เราไม่มีรูที่ด้ามซึ่งสามารถใช้เพื่อแขวนมีดโกนได้”

เกิดเป็นการออกแบบมีดโกนใหม่ สำหรับตลาดอินเดีย ไม่เพียงแต่สามารถขายได้ในราคาที่ดี แต่ยังตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่มได้อีกด้วย

ภายในสองปี ส่วนแบ่งการตลาดสำหรับมีดโกนของ Gillette เพิ่มขึ้นจากแทบศูนย์เป็น 18% โดยมีผู้ชายชาวอินเดียมากกว่า 100 ล้านคนซื้อผลิตภัณฑ์ใหม่ 

3.ทำลายอดีตและวางเส้นทางสู่อนาคต

ไม่น่าแปลกใจที่เรื่องราวของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จะต้องแสดงให้เห็นว่าค่านิยมและความเชื่อจากอดีตใช้ไม่ได้ พวกเขายังต้องอธิบายบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมใหม่ด้วย แต่ต้องไม่ลงรายละเอียดจนขัดขวางพนักงานของคุณจากการช่วยสร้างวัฒนธรรมใหม่ร่วมกัน

ประสบการณ์ของ Manoel Amorim ผู้เป็นส่วนหนึ่งของการวิจัยและอดีต CEO ของ Telesp (แผนกหนึ่งของ Telefonica) ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทโทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดในบราซิล Telesp ดำเนินธุรกิจในตลาดที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด โดยรัฐบาลเป็นผู้กำหนดเป้าหมายของบริษัท เป็นหนึ่งในบริษัทโทรคมนาคมที่ทำกำไรได้มากที่สุดในอเมริกาใต้ 

ในบริบทเชิงกลยุทธ์นี้ รัฐบาลได้พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรจากบนลงล่าง (Top-Down Policy) รัฐบาลกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงแก่ฝ่ายบริหาร และฝ่ายบริหารก็บอกพนักงานอย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว วัฒนธรรมมีลำดับชั้นมากจนพนักงานประจำไม่ได้รับอนุญาตให้ขึ้นลิฟต์ตัวเดียวกับ CEO ด้วยซ้ำ Manoel เห็นได้ชัดเจนว่า วัฒนธรรมแบบลำดับชั้นจะต้องถูกแทนที่ด้วยวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการบริการลูกค้า

Telesp เปิดตัวผลิตภัณฑ์สำหรับการใช้งานอินเทอร์เน็ต ซึ่งเขาซื้อมันไว้ที่บ้านตัวหนึ่งแต่ไม่สามารถใช้งานได้ แทนที่จะติดต่อผู้จัดการที่ดูแลผลิตภัณฑ์ เขาโทรไปที่สายด่วนช่วยเหลือของผลิตภัณฑ์ “หลังจากผ่านไปสองชั่วโมงแล้ว ปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข” เขาเล่าประสบการณ์ในมุมมองของลูกค้า 

“ในที่สุดฉันก็บอกชายหนุ่มที่ช่วยฉันว่าฉันเป็น CEO จากนั้นฉันก็ถามว่าเขาจำเป็นต้องรู้อะไรบ้างเพื่อแก้ไขปัญหาของฉัน เขาให้รายละเอียดมา 14 รายการ หนึ่งสัปดาห์ต่อมา พนักงานคอลเซ็นเตอร์ได้นำเสนอต่อทีมผู้บริหารของฉัน”

Manoel ระงับการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ทันทีจนกว่า Telesp จะให้การสนับสนุนแก่ลูกค้าได้ จากนั้น เขาได้มอบหมายให้ผู้บริหารสองคนพัฒนาและนำเสนอแผนการแก้ปัญหาในการประชุมคณะกรรมการบริหารครั้งถัดไป ซึ่งพนักงานคอลเซ็นเตอร์ก็จะเข้าร่วมด้วย

Manoel ได้พลิกวัฒนธรรมแบบลำดับชั้นของ Telesp กลับหัวกลับหางอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อเรื่องราวเกี่ยวกับการกระทำของเขาแพร่กระจายไปทั่วบริษัท พนักงานก็เริ่มสร้างเรื่องราวการบริการลูกค้าของตนเอง ซึ่งช่วยให้วัฒนธรรมของ Telesp เปลี่ยนแปลงไปมากขึ้น ทัศนคติใหม่สะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพของ Telesp ซึ่งได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแม้จะมีการแข่งขันและเทคโนโลยีใหม่เพิ่มขึ้นก็ตาม และไม่น่าแปลกใจเลยที่บริษัทได้จ้างพนักงานคอลเซ็นเตอร์คนที่พูดคุยและแก้ไขปัญหาให้กับ Manoel มาเป็นผู้ฝึกหัดด้านการจัดการคนใหม่

4.ใช้หัวใจและความคิด

หากเรื่องราวที่คุณสร้างขึ้นไม่ได้นำเสนอกรณีธุรกิจที่แข็งแกร่งสำหรับวัฒนธรรมใหม่ ความพยายามของคุณอาจถูกมองข้ามไปได้อย่างง่ายดาย ในกรณีทางธุรกิจส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมจะปรับปรุงการนำกลยุทธ์ของคุณไปใช้ และสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจที่แท้จริงให้กับบริษัทของคุณมากขึ้น

แต่วัฒนธรรมองค์กรเป็นมากกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ เป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่พนักงานและบริษัทมองเห็นร่วมกัน ดังนั้นเรื่องราวของคุณจะต้องโดนใจพนักงานของคุณด้วย 

วิธีการของ Melanie Healey ผู้จัดการทั่วไปหญิงคนแรกของแผนกการดูแลสตรีในอเมริกาเหนือของ Procter & Gamble ในปี 2544 เผยให้เห็นว่าทำอย่างไร

แม้ว่าธุรกิจจะมีส่วนแบ่งการตลาดมาก แต่รายได้และกำไรกลับลดลง หลายปีที่ผ่านมา วัฒนธรรมของบริษัทเน้นที่ประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ แต่ Healey ต้องการให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพื่อ ‘เสริมศักยภาพ’ ให้กับเด็กผู้หญิงเมื่อพวกเขาก้าวเข้าสู่ความเป็นหญิง เธอจำเป็นต้องหาวิธีที่จะช่วยให้ทีมผู้บริหารของเธอเข้าใจว่าความสำเร็จของทั้งสองสิ่งนี้หมายถึงอะไร เธอจึงสร้างเรื่องราวขึ้นมา

“เราวางผลิตภัณฑ์ของเรา ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง และผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่รวมเอาการออกแบบและการใช้งานไว้บนโต๊ะ และให้ผู้บริโภคจัดเรียงเพื่อเลือกสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุด” เธอเล่า “ลูกค้าของเราไม่ได้ชอบผลิตภัณฑ์ของเรามากที่สุดนั่นเป็นเหตุผลที่ทีมของเราต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์”

ด้วยข้อมูลเชิงลึกจากการสนทนากลุ่ม Healey นำทีมของเธอแก้ไขกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างสมบูรณ์ ทีมงานได้เปลี่ยนอุปกรณ์ติดกระดาษแข็งสำหรับผลิตภัณฑ์ผ้าอนามัยแบบสอดด้วยอุปกรณ์ติดพลาสติก ออกแบบบรรจุภัณฑ์ใหม่เพื่อให้สามารถเปิดได้เงียบๆ เหมือนกระเป๋าเงิน และสร้างภาพจำของแบรนด์ใหม่ให้ลูกค้าเห็น

ผลลัพธ์น่ะหรือ? จากข้อมูล ผลิตภัณฑ์ของเธอกลายเป็นผู้นำตลาดผ้าอนามัยแบบสอด เพียงแค่ใช้ใจและหัวสมองในการคิดถึงความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์และลูกค้าก็สามารถประสบความสำเร็จ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการใช้งานมากกว่าแนวคิดของบริษัท

5.มอบอำนาจให้ผู้อื่นสร้างเรื่องราวของตนเองได้

ผู้นำธุรกิจตระหนักว่าในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมทั่วทั้งองค์กร พวกเขาต้องเตรียมพื้นที่และเฉลิมฉลองเรื่องราวของผู้อื่นเกี่ยวกับเรื่องนี้ นอกเหนือจากตัวพวกเขาเอง

Jeremy Andrus CEO ของ Traeger Grills มองเห็นโอกาสที่จะพลิกโฉมตลาดการทำอาหารกลางแจ้งที่เติบโตเต็มที่ในสหรัฐอเมริกา เขาจึงลงทุนในบริษัทนี้ เพียงเพื่อค้นพบวัฒนธรรมที่เป็นพิษในสำนักงานใหญ่ ณ รัฐโอเรกอน เพื่อการเริ่มต้นใหม่ Andrus ปิดตัวสำนักงานที่รัฐโอเรกอน และเปิดสำนักงานใหญ่แห่งใหม่ในรัฐยูทาห์

องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งของวัฒนธรรมใหม่นี้ คือ การบริการลูกค้า แม้ว่าเขาจะพยายามปรับเปลี่ยนสิ่งต่างๆ แต่ในเช้าวันจันทร์วันหนึ่งหัวหน้าฝ่ายขายคนหนึ่งของเขาเข้ามาและกล่าวว่า “คุณจะไม่เชื่อสิ่งที่ Rob ทำ!”

เขากล่าวต่อว่า “Rob เป็นรุ่นน้องในบริษัท เมื่อวันศุกร์ เขาได้รับโทรศัพท์จากผู้ช่วยผู้จัดการที่ Costco ในซีแอตเทิล ซึ่งบริษัทหยุดงานเพราะมีงานเลี้ยงใหญ่ในวันรุ่งขึ้น Rob คิดสักพักกับปัญหาที่พึ่งได้รับรู้ผ่านโทรศัพท์ไปเมื่อกี้ เขาพุ่งตัวไปซื้อตั๋วแล้วบินไปซีแอตเทิลทันที”

Andrus เล่าต่อว่า “Rob ซ่อมเตาย่างให้ผู้ที่แจ้งปัญหา ช่วยเขาปรุงอาหาร ขึ้นเครื่องบินกลับบ้าน จากนั้นเขาก็เข้ามาวันจันทร์เหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น แน่นอนว่าผู้ช่วยผู้จัดการของ Costco บอกผู้จัดการของเขาเกี่ยวกับ Rob ผู้จัดการรายนี้บอกรองประธานของเขา นำมาสู่หัวหน้าฝ่ายขาย และเรื่องก็มาถึงหูฉัน”

ความพยายามของ Andrus ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ Traeger ได้เพิ่มขีดความสามารถของพนักงานเช่น Rob ในการพัฒนาเรื่องราวของตนเอง ซึ่งไม่เพียงแต่เร่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงความสัมพันธ์ของบริษัทกับ Costco ซึ่งเป็นหุ้นส่วนสำคัญรายหนึ่งอีกด้วย

และ Rob ก็มีสิทธิ์อย่างเต็มที่ในการเล่าเรื่องที่น่าภูมิใจนี้ในฐานะพนักงานในองค์กร ที่ซึ่งอนุญาตให้พนักงานเล่าเรื่องความสำเร็จของตัวเองได้ ถึงแม้เขาจะไม่ใช่หัวหน้าก็ตาม

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมองค์กรจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็เป็นไปได้ ตามตัวอย่างที่เราแบ่งปันเพื่อเป็นกรณีศึกษาไว้ในบทความนี้ คุณต้องเริ่มต้นด้วยการสร้างเรื่องราวใหม่ แทนที่เรื่องราวเก่าที่พนักงานของคุณเล่าให้ฟังในปัจจุบัน 

เรื่องราวใหม่จะต้องเป็นเรื่องจริง นำเสนอตัวเองในเรื่องราวของคุณ นำเสนอทั้งการก้าวข้ามอดีตและเส้นทางสู่อนาคต ดึงดูดใจและความคิด สุดท้ายมอบอำนาจให้ผู้อื่นในบริษัทสามารถเล่าเรื่องราวของตนเองได้ เมื่อคุณเห็นพนักงานของคุณแบ่งปันข้อมูลเหล่านั้น คุณสามารถเริ่มมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงนโยบายและแนวปฏิบัติขององค์กรของคุณใหม่เพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมที่กำลังเติบโตขององค์กรได้

เขียนโดย ธนพนธ์ หัสกรรัตน์

Source: https://hbr.org/2023/09/create-stories-that-change-your-companys-culture?fbclid=IwAR2CiuDwltm5seTgdwvPdDaEcq2UB0-ZlgigX59bWpRW5VxGhaRaopWhuU