คนไม่ใช่ ทำอะไรก็ผิด เมื่อความ Fail เกิดจากหัวหน้าไม่ปลื้ม ไม่ใช่เราไม่เก่ง

ในวันที่คนรอบตัวกำลังไปได้สวย คนอายุรุ่นราวคราวเดียวกันไปถึงเป้าหมาย ความสำเร็จที่ค่อยๆ คืบคลานเข้ามาใกล้ตามากขึ้น น่าจะต้องมีบ้างแหละที่เวลาเห็นคนอื่นไปได้ดี หลายๆ ครั้ง เราก็อาจจะกลับมารู้สึก Suffer กับตัวเอง

“ผลลัพธ์ของงานไม่เป็นไปตามที่หวัง ทำนั่นก็ผิด ทำนี่ก็ผิด ขยับไปทางไหน หยิบจับอะไร ก็มักจะโดนหัวหน้าตำหนิ บอกว่าไม่เวิร์กตลอด”

และแน่นอนว่า ความไม่เวิร์ก ความไม่ถูกใจ ความอะไรก็ผิดไปหมดเหล่านี้ก็มักมาพร้อมกับความสงสัยในตัวเอง (Self-Doubt) ที่ผุดขึ้นในหัวว่า “เราไม่เก่งจริง” อยู่เสมอ 

หากคุณกำลังรู้สึกแย่กับสารพัดความ Fail รู้สึกว่าชีวิตสู้กลับอยู่ ก่อนจะเครียด ปักใจโทษตัวเองไปมากกว่านี้ อยากให้ตั้งสติ Step Back กลับมามองภาพกว้างทั้งหมดก่อน เรื่องนี้อาจจะไม่ได้ผิดเพราะคุณ ผิดเพราะไม่รู้ ผิดเพราะทำได้ไม่ดีพอ แต่จริงๆ แล้ว อาจจะผิดเพราะ ‘ไม่ถูกใจหัวหน้า’ คุณเลยไม่ Success ต้องเจอแต่ความผิดหวังซ้ำๆ หรือเผชิญกับกลุ่มอาการที่เรียกว่า ‘The Set-Up-To-Fail Syndrome’ อยู่ก็ได้…

ฌอง ฟรองซัว ม็องโซนี (Jean-Francois Manzoni) และฌอง หลุยส์ บาร์โซ (Jean-Louis Barsoux) เคยพูดถึงประเด็นนี้บนเว็บไซต์ฮาร์วาร์ดบิสซิเนสรีวิว (Harvard Business Review) ไว้อย่างน่าสนใจว่า จากผลสำรวจ 90 เปอร์เซ็นต์ของบรรดาผู้บริหารยอมรับว่า พอทำงานไปสักพักหนึ่ง พวกเขามักจะจัดประเภทลูกน้องออกเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือ Strong Performer ลูกน้องคนโปรด มองว่าทำงานดี ทำงานไว ส่วนกลุ่มที่สองคือ Weak Performer ลูกน้องที่ไม่ใช่ มองว่าขี้เกียจ

โดยหลักๆ แล้ว ก็มักจะเก็บ Strong Performer ไว้ข้างตัว ให้โอกาส ให้อิสระเรื่องต่างๆ ช่วยเหลือ ให้คำปรึกษาตลอด และถึงคนกลุ่มนี้จะทำอะไรผิด สุดท้ายแล้ว ก็ยังคนเป็นคนเก่งในสายตาของหัวหน้าอยู่ดี แถมยังมองความผิดพลาดของคนกลุ่มนี้ในเชิงบวก เป็นประสบการณ์ การเติบโตไปอีกขั้นด้วย

ในทางกลับกัน Weak Performer กลับเป็นกลุ่มคนที่หัวหน้าให้ความสำคัญ ดูแลแทบจะเป็นหลังมือของอีกกลุ่มเลยทีเดียว เพราะนอกจากจะไม่เก็บไว้ใกล้ตัว ไม่ค่อยสนใจใยดีสักเท่าไรแล้ว ก็ยังมีธงอคติในใจทำนองว่า งานประเภทนี้ต้องให้ลูกน้องคนนี้ทำเท่านั้นถึงจะออกมาดีด้วย

เช่นเดียวกัน เวลาลูกน้องคนนี้ทำพลาด ก็ไม่ต่างอะไรกับเรื่องสยองสองบรรทัด ที่ครั้งต่อไปก็จะคอยจ้องจับผิด หาข้อเสียต่างๆ มาเล่นงาน เข้าไป Micromanage อย่างใกล้ชิดจนเกิดเป็นกลุ่มอาการที่เรียกว่า ‘The Set-Up-To-Fail Syndrome’

และหากลูกน้องกลุ่มนี้ทำบางเรื่องสำเร็จ แทนที่จะมองด้วยสายตาแห่งความชื่นชมเหมือนอีกกลุ่ม แต่กลับมองว่า เป็นเพราะดวง ได้มาเพราะโชคช่วยต่างหาก หรือสรุปง่ายๆ ว่า ‘คนที่ใช่ ทำอะไร เขาก็ชอบ ส่วนคนที่ไม่ใช่ ทำอะไร เขาก็ว่าไม่ใช่ ทำอะไร เขาก็คอยจับผิดไปหมด’ นั่นเอง

ฟรองซัวกับหลุยส์อธิบายว่า ในความเป็นจริง The Set-Up-To-Fail Syndrome ไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดของลูกน้องอย่างเดียว แต่ยังมีต้นตอจากทัศนคติ ค่านิยมที่ต่างกันระหว่างลูกน้องกับหัวหน้าได้ด้วย อย่างเช่น เราชอบความชัดเจน แต่หัวหน้าชอบความยืดหยุ่น หรือเราชอบทำงานเป็นขั้นเป็นตอน Take time กับรายละเอียดงานนานๆ แต่หัวหน้าชอบทำงานโดยโฟกัสที่ความรวดเร็ว เน้นปริมาณ

ซึ่งแน่นอนว่า เมื่อมีงานยาก งานสำคัญอะไร หัวหน้าก็มักจะมอบให้ Strong Performer วนลูปซ้ำๆ เนื่องจาก เชื่อว่าจะทำงานได้ดีตามบาร์ความคาดหวังนั่นเอง ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้ท้ายที่สุดแล้ว Strong Performer ก็เลยกลายเป็น ‘เดอะแบก’ ของทีมไปโดยปริยาย และอาจนำไปสู่ความ Suffer จนเกิดเป็นอาการ Burnout ได้ง่าย

ส่วน Weak Performer จากที่เล่าไปว่า หัวหน้าไม่ค่อยให้ความสำคัญ ผลที่ตามมานั่นก็คือ ‘การขาด Ownership’ ไม่ค่อยมี Engage ไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร พอมีไอเดียดีๆ ก็เลือกจะเก็บไว้คนเดียว เพราะลึกๆ แล้วคิดว่าเสนอไปก็เท่านั้น ทำอะไรก็ผิดไปหมด สู้นั่งเงียบๆ ดีกว่า คล้ายกับความรู้สึกที่อยู่ท่ามกลางในโครงสร้างองค์กรแบบ Matrix Structure

พวกเขาแนะนำว่า ถ้า The Set-Up-To-Fail Syndrome เกิดกับพนักงานบางคนแล้ว ก็ยังมีหนทางจะพอแก้ไขได้อยู่ ขั้นแรก ให้หัวหน้าเปิดใจให้กว้าง ยอมรับให้ได้ว่า เราเองก็เป็นต้นเหตุของความป่วงนี้ ไม่ใช่ลูกน้องไม่เก่ง แต่เรานั่นแหละที่บางครั้งเผลออคติเกินไป จากนั้น ให้เดินเข้าไปจับเข่าคุยกันตรงๆ 

ขั้นที่สอง ฟรองซัวกับหลุยส์บอกว่า ให้เอาธงในใจที่ตั้งไว้ว่า Weak Performer เป็นกลุ่มลูกน้องที่ไม่ใช่ ทำอะไรก็ไม่ได้เรื่องออก พยายามช่วยกันแกะรอยหาสาเหตุว่า จริงๆ แล้ว ปัญหาของงานที่ไม่ดีนั้นเกิดจากอะไร? ทั้งนี้ อาจจะลองใช้ความชัดเจน หรือหลักฐานที่เป็น ‘รูปธรรม’ เข้ามาประกอบก็ได้ ไม่ใช่การตัดสินอย่างเอนเอียง ให้ความเห็นว่า งานชิ้นนั้นไม่ดีตามความรู้สึก ประสบการณ์ที่มีร่วมกันในอดีต

อย่างไรก็ตาม เมื่อรู้ที่คันแล้ว เราก็ควรทายาหรือเกาให้ถูกจุด พวกเขาเสริมว่า ให้ทำความเข้าใจ ตกลงกันให้ชัดๆ  ไปเลยว่า ตอนนี้ควรปรับปรุงเรื่องอะไร เราในฐานะหัวหน้าสามารถช่วย Support พวกเขาให้เติบโต Level Up ขึ้นได้ยังไงบ้าง?

ขั้นสุดท้าย ฟรองซัวกับหลุยส์แนะนำว่า ถ้าความสำคัญ เป้าหมาย หรือสไตล์การทำงานไม่ตรงกัน แทนที่จะก้าวเข้าไปใกล้ๆ กัน ให้เปลี่ยนเป็นการถอยคนละก้าว ค่อยๆ ปรับจูนซึ่งกันและกัน อาจจะลอง ‘หาตรงกลาง’ ระหว่างกัน ลำดับความสำคัญว่า เรื่องไหนสำคัญที่สุด ต้องมาก่อน และเรื่องไหนสำคัญน้อยที่สุด สามารถอะลุ่มอล่วย ไว้ทีหลัง หรือพอจะลดดีกรีลงมาได้บ้างไหม

โบราณเคยกล่าวไว้ว่า ทางออกที่ดีที่สุดของทุกปัญหาก็คือ ‘กันไว้ดีกว่าแก้’ The Set-Up-To-Fail Syndrome ก็เช่นกัน พวกเขาเสนอไว้ว่า ให้หัวหน้า Treat ลูกน้องทุกคนอย่างเท่ากัน ไม่ลำเอียงคิดว่า คนนี้เก่ง คนนั้นไม่เก่ง จำเป็นต้องดูแลคนเก่งเป็นพิเศษ ให้อภิสิทธิ์ในการตั้งถาม หรืออิสระที่มากกว่า

และก็ควรหมั่นสร้างบรรยากาศที่ Healthy พื้นที่ปลอดภัยในการเปิดรับไอเดียใหม่ๆ เข้ามาคุยกันได้ตลอดด้วย หากพวกเขาเห็นต่างก็ให้มองเป็นเรื่องสร้างสรรค์ ความตั้งใจดีที่จะช่วยพัฒนาองค์กรให้ดียิ่งขึ้น ไม่ใช่การแปะป้ายว่า ไม่เวิร์กพร้อมกับท่าทางที่ไม่พอใจทันที

ที่สำคัญ ขาดไม่ได้เลยก็คือ ‘การท้าทายความสามารถของตัวเองอยู่เสมอ’ เพราะการเป็นหัวหน้านั้นไม่ได้แปลว่าเราจะพลาดไม่ได้ ผิดไม่เป็น แต่แท้จริงแล้ว นี่เป็นสิ่งที่พบเจอได้ในทุกช่วงชีวิต และยังทำให้เติบโต Transform ไปเป็นตัวเองที่ดีกว่าเดิมในทุกๆ วันด้วย

จำไว้ว่า ‘ทุกอย่างต้องใช้เวลา’ คนเก่งก็เคยไม่เก่งมาก่อน กว่าจะเป็นหัวหน้า มาถึงจุดที่ดูแล รับผิดชอบชีวิตหลายสิบคนได้มากมายขนาดนี้ เราเองก็เคยเป็นพนักงานตัวน้อยๆ ที่ไม่เก่ง อยากได้รับโอกาสในจุดนั้นมาก่อน สุดท้ายแล้ว เราทุกคนต่างต้องการกำลังใจ ความเห็นอกเห็นใจเหมือนๆ กัน อย่าให้ลูกน้องได้พูดว่า “พยายามให้ตายยังไง สุดท้ายก็แพ้คนในใจเธออยู่ดี” เลยนะ

นักรบย่อมมีวันเหนื่อยล้าฉันใด ลูกน้องก็ย่อมมีวันหมดแรง ยกธงขาวฉันนั้น อย่าปล่อยให้เรื่องนี้กลายเป็น ‘ระเบิดเวลา’ จนพวกเขา Suffer ไม่ไหว ขอโบยบินไปเติบโตกับหัวหน้าทีมอื่น หรือองค์กรอื่นที่เห็นคุณค่า แฟร์กับพวกเขามากกว่านั่นเอง

Source: https://bit.ly/3vum5w8