25 บทเรียนจากการการพลิกวิกฤต เพื่อสร้างอนาคต จากหนังสือ Future | Crisis ที่ผู้ประกอบการและผู้บริหารควรรู้

‘Future | Crisis 12 บทเรียนสร้าง อนาคต จาก วิกฤต ของธุรกิจไทย’ ทำขึ้นมาในวาระครบรอบ 90 ปี หอการค้าไทย เป็นหนังสือรวมบทสัมภาษณ์ corporate ใหญ่ในประเทศไทย 12 บท จาก 15 ผู้บริหาร/ผู้ก่อตั้ง/CEO บริษัทชั้นนำของไทยที่พาองค์กรฝ่าวิกฤตอย่างต้มยำกุ้ง ปี 1997, น้ำท่วมปี 2011 ไปจนถึงโควิดปี 2019 ที่เนื้อหาเป็นประโยชน์มาก ๆ สำหรับคนทำงานสายธุรกิจ

.

บทเรียนในหนังสือเป็นเรื่องการส่งต่อ wisdom ทางธุรกิจเพื่อให้คนอ่านมาคิดเรื่องการกลยุทธ์ทั้งในต่อองค์กรและต่อตัวเอง

.

ธุรกิจจะก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคง จำต้อง ‘อ่านอนาคต’ และ ‘อ่านวิกฤต’ ให้แตกฉาน

.

และนี่คือ 25 บทเรียนสำคัญจากผู้บริหาร/ผู้ก่อตั้ง/CEO บริษัทชั้นนำของไทยที่ถอดบทเรียนมาจากการฝ่าวิกฤตในช่วงเวลาต่าง ๆ จนนำพาองค์กรเติบโตขึ้นได้

.

.

🔴 บทเรียนที่ 1 จากสันติ ภิรมย์ภักดี (บุญรอดบริวเวอรี่)

.

สันติมองว่า ‘บุญรอด‘ เป็นบริษัทที่มีรูปแบบเป็นธุรกิจครอบครัว (family business) เพราะฉะนั้น หัวใจหลักของการบริหารองค์กรคือ ’การอยู่ร่วมกัน’ เจ้าของกิจการจึงต้องบริหารทั้งครอบครัวและองค์กรให้ได้ 

.

ตรงนี้เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ว่าจะทำอย่างไรให้คนทำงานอยากอยู่กับเราไปเรื่อย ๆ ต้องทำตัวให้เป็นมืออาชีพ และสร้างความมั่นใจให้บุคลากรเสมอว่าเขามาอยู่กับเรา เขา คือส่วนหนึ่งของครอบครัวสิงห์ สร้างจิตสำนึกให้ทุก ๆ คนรู้สึกเป็นเจ้าของธุรกิจร่วมกัน (sense of belonging) เพราะถ้าเขาไม่คิดว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรใครมายื่นข้อเสนอดีกว่า ก็คงไปจากที่นี่

.

“มัดใจด้วยเงินมันก็เรื่องหนึ่งนะ แต่ผมว่าสำคัญที่สุดคือมัดใจด้วยใจ ผมพยายามรู้จักคนงานเกือบทุกคน คนนี้ชื่อเล่นว่าอะไร เมียทำงานที่ไหน มีลูกกี่คน บางทีก็ถามเขาบ้างว่าเฮ้ย เป็นไง ลูกโตหรือยัง การให้คุณค่ากับสายสัมพันธ์ส่วนบุคคล (personal touch) เหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญที่จูงใจให้คนอยู่ด้วยกันกับเรา คนเราถ้าทำงานร่วมกัน ควรจะรู้จักกัน สร้างความสนิทสนมกัน เพราะคำว่าครอบครัวเป็นแบบนี้”

.

ถ้าเราให้ใจเขา เขาจะให้ใจเรา นี่เป็นธรรมชาติของคน

.

.

🔴 บทเรียนที่ 2 จากภูริต ภิรมย์ภักดี (บุญรอดบริวเวอรี่)

.

ความสำเร็จของเครื่องดื่ม ‘สิงห์เลมอน โซดา’ เกิดจาก 2 ปัจจัย นั่นคือ

.

1.ความสนุกในการทำงาน เป็นเรื่องหนึ่งที่สำคัญ แนวคิดของภูริตคือ เปิดโอกาสให้ทุกคนคิดได้เต็มที่ ไม่มีแบบแผนว่า ‘สิงห์’ ต้องเป็นแบบนั้นแบบนี้ เพราะการมีข้อจำกัดจะทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่เกิด และสิ่งสำคัญที่สุดในการทำงาน คือทุกคนต้องการมีส่วนร่วมในงานของตัวเอง ถ้าให้พนักงานได้ทำโปรเจกต์แบบที่ผู้บริหารไม่ได้เข้าไปยุ่งจนมันประสบความสำเร็จ 

.

2.เชื่อว่าทุกคนมีข้อดีเสมอ ถ้าสามารถดึงข้อดีหรือความเก่งของเขาออกมาใช้ถูกที่ถูกทางด้วยการเปิดใจให้กว้าง รับฟังสิ่งที่เขาคิด ถ้าทำด้วยใจแล้วมันผิดพลาดไปเราอย่าไปโทษเขา เพราะคนจะไม่กล้าคิด ไม่กล้าทำอะไรนอกกรอบแล้ว ที่ผ่านมาการเกิดนวัตกรรมใหม่ สินค้าใหม่ อย่าง ‘สิงห์เลมอน โซดา’ เกิดจากคนคิดนอกกรอบแล้วทำ ถ้าทำอะไรแล้วผิดพลาดเราต้องกลับมานั่งศึกษา ทบทวน ลองทำแบบอื่นดูแล้วเราจะประสบความสำเร็จมากขึ้นจากสิ่งที่ เคยผิดพลาดไป

.

.

🔴 บทเรียนที่ 3 จากภูริต ภิรมย์ภักดี (บุญรอดบริวเวอรี่)

.

 ด้วยความที่ ‘สิงห์’ มีพนักงานหลายรุ่นทำงานด้วยกัน โจทย์เรื่อง generation gap ในมุมมองของภูริตเป็นเป็นโจทย์ที่ค่อนข้างท้าทาย

.

เขาพยายามทำให้คนทุกรุ่นในองค์กรอยู่ด้วยกันได้ โดยตัวเขาเป็นเจน X จะคอยประสานระหว่างเจน Y เจน Z และ baby boomer 

.

“แต่ละเจนจะมีความแตกต่างกันเช่น baby boomer มีวิธีคิดไม่เหมือนกับเราเลยเราก็ต้องพยายามเข้าใจเขาว่าใช้สัญชาตญาณเป็นหลัก วิธีการต่าง ๆ สั่งสมมาจากประสบการณ์ที่เขาว่าอาบน้ำร้อนมาก่อน ขณะที่เจน Z อยากได้อะไรก็จะเอาเลยไม่ชอบรอ อยากโตเร็ว อยากประสบความสำเร็จ เราก็ต้องรู้ว่าเขาต้องการอะไร แล้วจะช่วยเขาให้เติบโตได้แบบไหน ทำยังไงให้เขาเชื่อในตัวเรา ตัวผมเองเข้ากับเด็กได้ เพราะผมทำหลายอย่าง นอกจากเป็นซีอีโอแล้ว ยังเข้าร่วม รายการ Shark Tank Thailand ทำหนังโฆษณาทำให้คนเข้าถึงง่าย เป็นส่วนหนึ่งของคนรุ่นใหม่ได้ตรงนี้ทำให้ช่องว่างระหว่างคนทำงานกับซีอีโอลดลง วิธีการใช้ชีวิต การวางตัวของซีอีโอรุ่นเก่าและรุ่นใหม่จะแตกต่างกัน”

.

“เราต้องฟังคนที่สำคัญ คนที่สามารถขับเคลื่อนให้องค์กรของเราเติบโตต่อไป”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 4 จากธนินท์ เจียรวนนท์ (เครือเจริญโภคภัณฑ์): ’กฎความเสี่ยง 30/70‘ และต้องเท่าทันเทคโนโลยี

.

“เรามีวิกฤตอยู่เรื่อย ๆ เวลาทำธุรกิจไม่มีคำว่าไม่เสี่ยง สิ่งที่เราคาดไม่ถึงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา วิกฤตที่เราคาดไม่ถึงก็เช่นการระบาดของโควิด-19 ที่จู่ ๆ ก็เกิดและเป็นวิกฤตที่กินเวลา

.

นาน ตอนต้มยำกุ้งยังพอรู้ล่วงหน้าว่าจะเกิดแต่โควิดเกิดแบบไม่ทันตั้งตัว เพราะฉะนั้นผมถือว่าการทำธุรกิจมันมีวิกฤตทุกวัน ถ้าเสี่ยง 30 ชนะ 70 เสี่ยงแล้วบริษัทเราไม่ล้มละลายก็โอเค แต่อะไรที่ทำแล้วอาจจะส่งผลให้บริษัทเราล้มละลาย ต่อให้กำไรดีอย่างไรก็ไม่ควรไปลงทุน ไม่ควรไปเสี่ยง เราต้องรักษาฐานสำคัญเอาไว้แต่การลงทุนในกิจการใหม่ ๆ ก็เป็นสิ่งจำเป็น ถ้าไม่ลงทุนใหม่ก็ไม่ได้ เพราะเราจะตามไม่ทันโลก ที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ เช่น เรื่องนวัตกรรมและเทคโนโลยี เราจะหยุดนิ่งไม่ได้”

.

“การทำเกษตร ทุกวันนี้เขาใช้โดรนไปตรวจว่ามีแมลงมากินผลผลิตไหม บินต่ำ ๆ ให้ถ่ายรูปได้ ถ้าเจอว่าแมลง ที่เป็นศัตรูพืชเริ่มมา เราก็ใช้โดรนขนยาฆ่าแมลงไปพ่นใส่เพื่อเป็นการตัดไฟแต่ต้นลม ในกิจการ ค้าส่ง-ค้าปลีก สมัยนี้มีระบบอัจฉริยะช่วยวิเคราะห์ลูกค้าที่มาใช้บริการและนับจำนวนสินค้าในสต็อกว่าเหลือเท่าไหร่ พอขายหรือไม่ หรือเทคโนโลยีเอไอที่ช่วยติดตามพนักงานว่าทำงานได้ผลไหมยอดขายแต่ละสาขาเป็นอย่างไร โดยที่ผู้จัดการไม่ต้องไปตรวจเองทุกสาขา หรือในสายการผลิตเราเป็นธุรกิจที่มีเครื่องจักรเยอะมาก มีมาตรฐานความสะอาดและความปลอดภัยที่ต้องรักษาเพราะเราผลิตอาหารให้คนรับประทาน เราจึงมีทีมวิศวกรที่ศึกษาพัฒนาอยู่ตลอด”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 5 จากศุภชัย เจียรวนนท์ (เครือเจริญโภคภัณฑ์): ว่าด้วย ‘ธรรมนูญครอบครัว‘ กับการพิสูจน์ตัวเองเพื่อเอาชนะวิกฤต

.

“ครอบครัวของผมธรรมนูญหนึ่งที่ยึดถือกันมา

.

คือ คุณพ่อและคุณลุงตกลงกันว่า ลูกหลานหรือสมาชิกในตระกูล ถ้าจะทำงานในเครือก็ไม่ควรทำเรื่องเก่าที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว แต่ต้องไปกู้วิกฤตหรือทำธุรกิจใหม่เท่านั้น เพราะถ้าลูกหลานหรือสมาชิกในครอบครัวไปทำธุรกิจที่สำเร็จอยู่แล้วก็ทำได้แค่ไปสืบทอด ต่อให้เป็นคนเก่ง มีความสามารถ หรือทุ่มเทแค่ไหน ก็ไม่มีผลงาน เพราะธุรกิจเดินไปได้ดีอยู่แล้ว สู้ให้มืออาชีพที่เขาทำสำเร็จอยู่แล้วทำต่อไป แต่เราจะสร้างประโยชน์ได้ในกรณีที่ธุรกิจนั้นเกิดวิกฤต

.

“หรือถ้าเราบุกเบิกธุรกิจใหม่ก็จะได้เรียนรู้อีกมหาศาล จะสำเร็จหรือล้มเหลวก็ถือเป็นบทเรียนทำให้เรามีปัญญาในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 6 จากศุภชัย เจียรวนนท์ (เครือเจริญโภคภัณฑ์): มุมมองต่อคนและเทคโนโลยี

.

“ผมมองว่าเทคโนโลยีช่วยปลดปล่อยศักยภาพของมนุษย์ให้ไปทำอย่างอื่นได้มากขึ้น ยกตัวอย่างธุรกิจเราที่ใช้คนชำแหละไก่อยู่ในโรงงาน อุณหภูมิห้องเกือบศูนย์องศา และทำงานวันละ 8 ชั่วโมง ในอนาคตมันอาจจะเป็นหุ่นยนต์ในการทำงานนี้ ไม่ต้องเอาคนใส่เสื้อกันหนาวไปแช่อยู่ในนั้นวันละ 8-9 ชั่วโมงอีกต่อไป ส่วนเวลา 8 ชั่วโมงที่เคยทำอยู่เดิม เราก็ไปเพิ่มทักษะมากขึ้น ให้เขาไปเรียนรู้สิ่งที่สนใจ 

.

“เมื่อเทคโนโลยีทดแทนและทำให้คนมีเวลามากขึ้น ผมมองว่างานของมนุษย์จะเอนไปทางฝั่งบริการมากขึ้น ผลิตภาพที่สูงขึ้นจากหุ่นยนต์ AI หรือ automation ไม่ควรไปทำให้คนตกงานหรือมีรายได้ลดลง มันขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการขององค์กร คนที่ยังปรับตัวไม่ได้ก็ต้องดูแลในระดับ พื้นฐานกันต่อไป

.

“คำว่าพื้นฐานของผมนอกจากปัจจัย 4 อันหมายถึง ที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรค และอาหาร ต้องมีอีก ปัจจัย 4 ที่จะช่วยลดความเหลื่อมล้ำและผลกระทบจากการถูกดิสรัปต์โดยเทคโนโลยี

.

ปัจจัยแรกคือการศึกษาที่สามารถสร้างกรอบความคิดแบบ growth mindset ปัจจัยที่สองคือการเข้าถึงแหล่งทุนอย่างเป็นธรรม ไม่ต้องไป กู้นอกระบบ ปัจจัยที่สามคือการเข้าถึงการประกันเพราะทุกคนมีเกิด-แก่-เจ็บ-ตาย และในช่วงการเปลี่ยนผ่านอาจทำให้คนบางส่วนตกงานกะทันหัน ความไม่แน่นอนนี้แก้ได้ด้วยระบบประกันหรือประกันสังคม ปัจจัยที่สี่คือการเข้าถึงไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์ไอที อินเทอร์เน็ต องค์ความรู้รวมไปถึงการเข้าถึงตลาด”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 7 จากเจริญ สิริวัฒนภักดี (ไทยเบฟ): เมื่อต้องเผชิญหน้ากับวิกฤต

.

“เมื่อเกิดวิกฤต เราต้องมีความสงบนิ่ง คิดว่าปัญหาประกอบด้วยหลายอย่าง ทั้งจากตัวเราและจากภายนอกที่เข้ามากระทบ ต้องมาวินิจฉัย

.

ว่าเราถูกหรือผิด ผิดแล้วต้องแก้ ไม่ใช่มุทะลุจะเอาแต่ใจ ส่วนสิ่งที่ถูก เราก็ต้องยึดมั่นทำให้ดีขึ้นไปอีก อันนี้คือหลักการ”

.

“จุดสำคัญที่สุดคืออย่าออกไปนอกธุรกิจที่เราถนัด เพราะเราอยู่ในธุรกิจที่เกี่ยวโยงกันได้หมด ถ้าอยู่ดี ๆ ไปทำอย่างอื่นไม่อยู่ในวงจรธุรกิจเดียวกันก็จะลำบาก”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 8 จากเจริญ สิริวัฒนภักดี (ไทยเบฟ): หลัก 2 ข้อในการบริหารหัวใจผู้คน

.

“หนึ่ง ต้องดูการกระทำกับความคิดอ่านสำหรับคนดี จิตใจของเขาจะต้องคิดถึงคนอื่นเป็นพื้นฐาน

.

ไม่ท้อ ช่วยอุ้มซูคนด้อยโอกาสให้ขึ้นมา คนกลุ่มนี้จะมีความก้าวหน้าไม่หยุดยั้งเราต้องพยายามทำสิ่งดีให้คนรอบข้าง

สอง อดทน สิ่งที่ผมปฏิบัติมาคืออดทนอดกลั้น เหตุการณ์อะไรที่เกิดขึ้นทั้งหมดต้องโทษตัวเรามากกว่าภายนอก ถ้าเราปฏิบัติตนอย่างสมเหตุสมผล เหตุการณ์ก็ไม่เกิด แต่ทั้งหมดนี้เป็นการกระทำแบบระบบเก่า ในระบบใหม่ต้องใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ มาเสริม จะสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นหลายเท่า มันเป็นการก้าวที่เร็วมาก ถ้าพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ เอาของเก่ามาประยุกต์กับของใหม่ก็จะไปได้ เพราะสิ่งที่คนรุ่นใหม่พัฒนาก็ต่อเนื่องมาจากรุ่นเก่า“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 9 จากฐาปน สิริวัฒนภักดี (ไทยเบฟ): สองมุมมองที่เรียนรู้จากวิกฤตโควิด-19

.

“หนึ่ง การมองแบบองค์รวม (holistic view) ทุกสิ่งทุกอย่างสัมพันธ์กันหมดเมื่อถูกกระเทือนก็จะเกิด domino effect กระชากทั้งหมดไปด้วยกัน นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเผชิญ supply chain disruption

.

”สอง ทำให้เห็นถึงทักษะ พลัง และขีดความสามารถนอกเหนือจากพลังความสามัคคีแล้ว ในช่วงวิกฤตเราจะเห็นศักยภาพองค์กรที่ทำให้รู้ว่าใครทุ่มเท ใครเสียสละ ใครมีทักษะที่เป็นประโยชน์ในเรื่องที่เราไม่คาดคิด

.

“วิกฤตจะกลายเป็นโอกาสได้เมื่อเรามีคนที่พร้อมทำประโยชน์ให้ส่วนรวม ทุกครั้งเมื่อเกิดวิกฤตจะทำให้เรารู้จักตัวเองมากขึ้น เข้าใจองค์กรมากขึ้น”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 10 จากฐาปน สิริวัฒนภักดี (ไทยเบฟ): ‘วิชาฝ่าวิกฤต‘ กับคำพูดของคุณพ่อ (เจริญ สิริวัฒนภักดี)

.

“ผมกับน้องชายเคยเจอนักธุรกิจอสังหา-ริมทรัพย์ชาวฮ่องกง เขาถามผมว่าทำไมคุณจึง ยังสามารถสร้างการเติบโตได้ ทั้งที่เมื่อเขามองประเทศไทยแล้วเห็นความน่ากังวลใจ ความน่าเป็นห่วง และความอ่อนไหวอยู่ตลอดเวลา คำตอบ ก็จะกลับมาที่คำของคุณพ่อเรื่อง ‘ความต่อเนื่องและ ‘การปรับตัวพัฒนาอยู่เสมอ’ (consistency and resiliency) ว่า ถ้าเราตั้งใจทำอะไรสักอย่าง ก็ต้องค่อย ๆ ปรับตัวและแก้ไขปัญหาที่ละเล็ก ทีละน้อยไปเรื่อย ๆ”

.

“สำหรับเรื่องวิกฤต เราต้องเตรียมความพร้อมของ ตัวเองอยู่เสมอและต้องประเมินสถานการณ์โดยรวมในปัจจุบัน จริยธรรมในการทำธุรกิจสำคัญมากขึ้นกว่ายุคก่อน มุมมองการค้าขายของเราคือเดินควบคู่ไปกับพันธมิตรทางธุรกิจ เขาเติบโต เราก็เติบโต เขาแข็งแรง เราก็แข็งแรงขึ้น อยู่ในคนละบทบาท แต่ต้องไม่สุดโต่งเกินไปข้างหนึ่ง หากเราไปเอาเปรียบคู่ค้า เอาเปรียบผู้บริโภค หรือค้ากำไรเกินความเหมาะสมก็คงจะไม่ยั่งยืนในโลก ธุรกิจยุคปัจจุบันที่เน้นให้ความสำคัญด้านจริยธรรม”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 11 จากทศ จิราธิวัฒน์ (เครือเซ็นทรัล): บทเรียนจากวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540

.

“บทเรียนแรก คือการปรับทิศทางภายในองค์กรให้ไม่สะเปะสะปะ เพราะโดยธรรมชาติแล้วนักธุรกิจอยากทำอะไรมากมาย แต่สิ่งสำคัญคือคุณต้องเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ ซึ่งการ say no ยากกว่า say yes

.

”วิกฤตทำให้ทุกคนเข้าใจว่านั่นไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง หลักการคือ อะไรที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักก็ไม่ทำ และเมื่อเราได้โฟกัส ผลลัพธ์ก็ออกมาดี หลังจากนั้น ธุรกิจของเราก็โฟกัสในทิศทางที่ชัดเจนและเห็นผลดีมาโดยตลอด

.

“บทเรียนที่สอง คือการดูแลเรื่องการลงทุน สำคัญมาก ธุรกิจส่วนใหญ่ที่ขาดทุนหรือ ล้มละลายนั้นหลัก ๆ ก็มาจากการลงทุนพลาดหลังจากนั้นมาเรามีคณะกรรมการการลงทุน ซึ่ง ทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่ เกือบจะพูดได้ว่าทุกการลงทุนไม่ว่าจะหลักสิบล้านหรือร้อยล้าน ต้องผ่านการตรวจสอบจากคณะกรรมการชุดนี้ ว่าลงทุนไปแล้วคุ้มหรือไม่ เสี่ยงขนาดไหน ดังนั้นจึงต้องมีการควบคุมและตรวจสอบอย่างเป็นขั้นเป็นตอนการมีคณกรรมการการลงทุนทำให้การลงทุนของเรามีประสิทธิภาพมากขึ้น

.

”บทเรียนที่สาม คือการบริหารค่าใช้จ่าย ธุรกิจที่ดูแลค่าใช้จ่ายได้ดีส่วนใหญ่ไม่ค่อยเจ๊ง และถ้าคุณไม่เจ๊งก็จะทำให้เรายิ่งมีวินัยในการดูแลค่าใช้จ่ายมากขึ้น …คือเรื่องการบริหาร ค่าใช้จ่ายและการลงทุน ถ้าคุณบริหารสองเรื่องนี้ได้ดีและยิ่งขายได้ ก็จะยิ่งทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 12 จากทศ จิราธิวัฒน์ (เครือเซ็นทรัล): 2 เรื่องที่ควรคำนึงถึงในการลงทุน

.

“ข้อแรก ถ้าคุณทำธุรกิจที่คุณโฟกัสและคุ้นเคยก็เป็นเรื่องง่ายหน่อย เพราะการทำธุรกิจใหม่นั้นยากเนื่องจากคุณไม่รู้อะไรเลย ฉะนั้น การลงทุนของเราจึงสัมพันธ์กับ ธุรกิจหลัก (core business) เป็นหลัก เราชำนาญเรื่องที่ดิน การก่อสร้าง และศูนย์การค้า ก็ทำเรื่องนั้นทำให้พัฒนาได้ง่าย อะไรที่เราไม่ชำนาญเราก็ไม่ทำ

.

”ข้อสอง ผู้บริหารของเราอยู่กับองค์กรมานาน มีความชำนาญ ความผิดพลาดน้อย ผมใช้วิธีการลงคะแนนเสียงเวลาคุยในทีมผู้บริหาร บางทีคณะกรรมการเห็นด้วย 60% ไม่เห็นด้วย 40% ถ้าผมเป็นประธาน ผมก็ไม่ให้ผ่าน เพราะคำว่าเห็นด้วยของผมคือเสียง 80-90% ซึ่งถ้าเป็นตัวเลขนี้จริงเราก็แทบจะไม่เจอความผิดพลาดเลย“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 13 จากทศ จิราธิวัฒน์ (เครือเซ็นทรัล): ข้อคิดสำหรับคนทำงานในโลกธุรกิจ

.

“ข้อแรก ภาษาเป็นเรื่องสำคัญ เราต้องรู้อย่างน้อยสองภาษา ข้อสอง การทำงานนั้นอย่าไปกังวลเรื่องเงินให้ใส่ใจเรื่องงานของตัวเองที่สุด ใส่ใจว่าจะทำอย่างไรให้บริษัทและองค์กรดีขึ้นเรื่อย ๆ และให้คิดว่าทุกอย่างนั้นเป็นไปได้ต้องมี can-do attitude เพราะจะยั่งยืนกว่าการมุ่งเอาแต่ผลประโยชน์แค่วันนี้

.

“ผมคิดว่าคนเราช่วงอายุ 20-30 ปีนั้นต้องตั้งใจทำงาน อย่าไปกังวลเรื่องค่าตอบแทน แสดงผลงานตัวเองให้เต็มที่ เป็นผู้ร่วมงานที่ดี ให้คนชอบทำงานด้วย หากโฟกัสแบบนี้เราจะได้ผลตอบแทนที่ดีในภายหลัง เพราะความสำเร็จของคนมักจะอยู่ในช่วงอายุ 40-60 ปี”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 14 จากอิสระ ว่องกุศลกิจ (กลุ่มมิตรผล): การก้าวข้ามวิกฤตต้มยำกุ้ง 2540

.

“หลายบริษัทที่โดดเด่นเรียกว่าสูญหายไปเลยก็มี แต่บางบริษัทก็ฟื้นฟูกลับมาได้ค่อนข้างดีส่วนน้ำตาลมิตรผลของเรา ตอนนั้นมีหนี้แต่เดิมอยู่แปดพ้นล้านบาท ซึ่งมีส่วนที่กู้เป็นเงินดอลลาร์สหรัฐมาในอัตรา 25 บาทต่อดอลลาร์สหรัฐ แต่พอ ค่าเงินบาทลอยตัวขึ้นไปที่ประมาณ 45-50 บาท หนี้ก็เพิ่มขึ้นเป็น 1.4 หมื่นล้านบาท แล้วอัตราดอกเบี้ยก็สูงขึ้นจาก 12% เป็น 25% ไม่มีธุรกิจไหนที่จะอยู่ได้ 

.

“ในการต่อสู้กับวิกฤตตอนนั้น อันดับแรกเลย สุขภาพเราต้องแข็งแรง ร่างกายต้องแข็งแรงเพื่อจะเตรียมต่อสู้ได้ สองก็คือ mindset ใจต้องเข้มแข็ง ต้องไม่ยอมแพ้ ต้องเตรียมต่อสู้ ตรงนี้คือสิ่งที่เราต้องตั้งมั่นเอาไว้ แล้วการพลิกฟื้นธุรกิจให้กลับมาได้ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เราต้องสื่อสาร กับชาวไร่อ้อยให้เขาเห็นโอกาสว่า ถ้าเราสามารถ ส่งออกได้จะได้เงินเพิ่มขึ้น เพราะค่าเงินบาทอ่อนตอนนั้นเราเลยต้องรีบพัฒนาอ้อย เพื่อส่งเสริมให้มีวัตถุดิบเข้ามาผลิตน้ำตาลในโรงงานส่งออก โดยเงินส่วนที่เราต้องคืนธนาคารก็พยายามดึงไว้มาทำเรื่องนี้ มิตรผลพึ่งการส่งออกประมาณ 70% เพราะฉะนั้นถ้าได้เงินมาก็ต้องนำไปใช้ทำผลิตภัณฑ์ส่งออกให้มากที่สุด

.

“นอกจากนั้น การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญมาก ทุก 3 เดือน เราต้องไปคุยกับธนาคารว่าเรามีแผนอะไรบ้าง ต้องเปิดอกคุยกัน แล้วทำให้เขาเห็นว่าแผนของเราเชื่อถือได้ ขณะเดียวกันเราก็ต้อง สื่อสารกับผู้ถือหุ้นว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ และที่สำคัญที่สุดก็คือพนักงาน ทุกเดือนเราจะมีสารถึงพนักงานว่าเราทำอะไรบ้าง ไปถึงไหนแล้ว และขอความร่วมมือจากพวกเขา

.

“อีกสิ่งหนึ่งที่เราทำคือการลดค่าใช้จ่าย เราลดเงินเดือนพนักงานระดับสูงประมาณ 10% ในช่วงนั้น แต่ในส่วนของพนักงานระดับล่างเราไม่ได้ลดเงินเดือนเลย ไม่ได้ลดคนด้วย แต่เราพยายามจะเพิ่มงานเข้าไป ตรงนั้นทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลง เกิดความร่วมมือระหว่างพนักงาน ระหว่างชาวไร่อ้อย ด้านธนาคารก็ดีมากเขาเข้าใจเรามากขึ้น เพราะสื่อสารคุยกันทุกเรื่องและคุยกันแบบเปิดเผย”

.

ในที่สุดภายใน 5 ปี มิตรผล ก็ฟื้นกลับมาจากภาวะหนี้ท่วมท้นก่อนหน้านี้

.

.

🔴 บทเรียนที่ 15 จากอิสระ ว่องกุศลกิจ (กลุ่มมิตรผล): เหตุผลที่ให้ความสำคัญกับการช่วยเหลือ

สังคม

.

”ครอบครัวผมอยู่ชุมชนมาก่อน ผมก็โตมาจากชุมชนเมื่อ 50-60 ปีที่แล้วมีทั้งโจรขโมย แล้วคนที่ปกป้องเราก็คือชุมชนนั่นแหละเราต้องอยู่รวมกันเพื่อเป็นปึกแผ่น ไม่ให้คนแปลกปลอมเข้ามาเพราะฉะนั้นเราถึงเข้าใจว่าชุมชนรอบ ๆ ตัวเรามีความสำคัญ

.

”มีหนังสือที่เขียนถึงเรื่องนี้ด้วย หนังสือของปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) เล่มหนึ่งที่เขียนมาเกือบ 30 ปีแล้วบอกว่า ‘การเปลี่ยนแปลงทางสังคมมีผลกระทบรุนแรงกว่าการเปลี่ยนแปลง ซีอีโอของบริษัท’ ก็เป็นจริงตามนั้น ที่ผ่านมา เราเห็นหลายบริษัทไม่ได้คำนึงเรื่องสังคม ท้ายที่สุด จึงเกิดปัญหา ต้องปิดโรงงานไปก็มี นี่คือความเสี่ยงทางธุรกิจอย่างหนึ่ง แต่ถ้าสังคมร่วมมือกับเราด้วย ปัญหาต่างๆ จะลดน้อยลงเยอะ“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 16 จากกลินท์ สารสิน (เอสซีจีและโตโยต้า): คัมภีร์ของการขาย

.

“อันดับแรก เราต้องเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร ต้องการซื้อจริงไหม ต้องรู้ว่าอนาคตตลาดนั้นเป็นอย่างไร ซื้ออย่างต่อเนื่องหรือซื้อช่วงเดียวแล้วจบ แล้วในอนาคตเขาจะมาแข่งกับเราหรือเปล่า การสร้างอำนาจต่อรองเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าไม่มีอำนาจต่อรอง คนก็ย้ายไปซื้อที่อื่น ขณะเดียวกันต้องสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง บางครั้งทีมงานของผมดูแลลูกค้าและซัพพลายเออร์เหมือนครอบครัวเลย การใส่ใจรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ สำคัญมาก วันเกิดงานแต่งงาน งานศพ เหล่านี้ต้องให้ความสำคัญไม่ใช่แค่เฉพาะลูกค้าในประเทศไทย แต่รวมถึงในต่างประเทศด้วย

.

”นอกจากนี้คือเราต้องเอาใจใส่ลูกค้าด้วย สมมติลูกค้ารายนี้ต้องการซื้อหนึ่งอย่าง เราก็ไปดูว่า มีสินค้าอะไรอื่นที่อยู่ในห่วงโซ่คุณค่าของเขาไหม ทำอย่างไรให้เขาซื้อสินค้าเพิ่มขึ้น เวลาเขาประหยัดเงินหรือทำเงินเพิ่มขึ้นเขาก็จะคิดถึงเรา รวมถึงซัพพลายเออร์ด้วย เราซื้อสินค้าจาก ซัพพลายเออร์ไปขายให้ลูกค้า เป็นไปได้ไหมที่เราจะขยายลูกค้าให้เขามากขึ้น

.

“ขณะเดียวกันเรื่องบริหารจัดการเป็นเรื่องสำคัญในแต่ละเรื่องผมจะมีการประชุมและแชร์กันว่าแนวปฏิบัติที่ดี (best practice) คืออะไร เราบอก กันเสมอว่า ‘fail fast, learn fast เราสร้างระบบนิเวศแบบที่ถ้าทำผิดแล้วยอมรับผิด มาแชร์กันในทีมว่าคุณทำผิดอะไร แล้วแก้ไขอย่างไร คราวหน้าอย่าให้เกิดขึ้นอีกนะ ผมแทบไม่เคยว่าน้อง ๆ เลยเรื่องทำผิด ขอแค่ว่าอย่าโกงก็แล้วกัน“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 17 จากกลินท์ สารสิน (เอสซีจีและโตโยต้า): trust model ในการเป็นผู้นำ

.

trust model คือ trust = care x commitment/risk

.

care คือการดูแลเอาใจใส่ลูกค้า ยิ่งเอาใจใส่มากขึ้น ก็สร้างความไว้วางใจมากขึ้น ทั้งการเอาใจใส่รายละเอียดเล็กน้อย เช่น เรื่องครอบครัวเขา และการเอาใจใส่เรื่องคุณภาพสินค้า

.

commitment คือการให้คำมั่นสัญญาหลายอย่างเช่น จะส่งมอบตรงเวลา ปริมาณถูกต้อง ราคาดี ไม่เบี้ยว

.

risk เป็นเรื่องสำคัญมาก ความเสี่ยงของลูกค้ามีหลายอย่าง เช่น ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยนความเสี่ยงที่จะโดนเบี้ยว หรือความเสี่ยงหลายอย่าง ที่ยังมองไม่เห็น ถ้าเราสามารถลดความเสี่ยง ทั้งหมดนี้ได้จะทำให้ได้รับความไว้วางใจมากขึ้น

.

.

🔴 บทเรียนที่ 18 จากกลินท์ สารสิน (เอสซีจีและโตโยต้า): มองให้ออกว่าใครคนที่สร้างมูลค่าและใครคือคนที่เก็บเกี่ยวมูลค่า

.

”ตอนผมไปเรียนที่ฮาร์วาร์ด ได้เรียนเรื่อง who creates value, who captures value มีตัวอย่างหนึ่งคือเมื่อก่อนบริษัท IBM เป็นผู้ผลิตเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ที่บายดีมาก ผู้ใหญ่ใน IBM บอกว่าในอนาคตทุกบ้านจะมีคอมพิวเตอร์ ทำอย่างไรเราจะเก็บเกี่ยวมูลค่านี้ได้ก็เลยตั้งยูนิตเล็ก ๆ เรียกว่า IBM PC ซึ่งยูนิตนี้ก็ไปขอความร่วมมือจากบริษัทแม่ให้มาทำเรื่องระบบปฏิบัติการได้ไหมทางบริษัทแม่บอกว่าไม่มีเวลา IBM PC ก็เลยไปหาบริษัทสตาร์ตอัปชื่อว่า Microsoft ให้มาทำระบบปฏิบัติการ แล้ว IBM PC ก็ขอให้บริษัทแม่ช่วยทำไมโครชิป แต่บริษัทแม่ก็ไม่มีเวลาทำให้ IBM PC ก็เลยไปหาสตาร์ตอัปเล็ก ๆ ชื่อ Intel

.

“สุดท้ายตอนนี้ยอดของ Microsoft และ Intel แซงหน้า IBM แล้ว คนที่สร้างมูลค่า (value creation) ในเรื่องนี้ก็คือ IBM แต่คนที่เก็บเกี่ยวมูลค่า (Value capture) คือ Microsoft และ Intel

.

“นี่คือตัวอย่างที่เราควรถามตัวเองว่าในอนาคตเราจะเป็นคนสร้างมูลค่าหรือเราจะเป็นคนเก็บเกี่ยวมูลค่า บางเรื่องต่างประเทศเป็นคนสร้างมูลค่าแล้วเราจะเก็บเกี่ยวมูลค่าได้ไหม หรืออย่างกรณีการท่องเที่ยว มีคนมาเที่ยวไทย 40 ล้านคนประเทศไทยคือผู้สร้างมูลค่า แต่คนที่เก็บเกี่ยวมูลค่าคือผู้ประกอบการจีน

.

”โจทย์สำคัญคือทำอย่างไรให้มูลค่าเหล่านี้อยู่ในมือคนไทย ในภาพรวมประเทศไทยบอกว่าต้องการเป็นศูนย์กลาง (hub) ในหลายๆ เรื่อง แล้วถาม ว่าคนไทยจะได้อะไร“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 19 จากสนั่น อังอุบลกุล (ศรีไทยซุปเปอร์แวร์): 2 บทเรียนในการพลิกฟื้นธุรกิจของ ‘ศรีไทย‘

.

”ประการแรก ต้องบริหารคน ถึงตอนนั้นจะดูเหมือนสิ้นหวัง แต่คนที่อยู่มาแต่เดิม ยังไงก็เป็นคนที่สร้างความเจริญแก่บริษัท ไม่มีเขาบริษัทก็อยู่ไม่ได้

.

“ประการที่สอง …หาธุรกิจใหม่ๆ ที่ทำให้เราดูเป็นบริษัทที่มีคุณค่า หาเงินมาเลี้ยงพนักงานได้ ตอนนั้นผมไปงานแสดง สินค้า เห็นว่าลังพลาสติกใส่ขวดแก้วน้ำอัดลมน่าสนใจ ตอนนั้นทั้งประเทศไทยยังใช้ลังไม้ทั้งหมด ผมก็รับหน้าที่ติดต่อบริษัทเยอรมันที่มีลิขสิทธิ์ผลิตลังพลาสติกใส่ขวดแก้วน้ำอัดลม หาเทคโนโลยีการผลิต และต้องเข้าถึงเจ้าของเป็บซี่ โค้ก กรีนสปอต ซึ่งเป็นโจทย์ยาก แต่ผมบอกว่า นี่แหละ คือสิ่งที่จะสร้างความแตกต่างให้แก่เรา

.

ผมจำได้ว่าเราส่งเซลล์แมนไปขายให้เจ้าของโรงงานทำน้ำอัดลม ตัวผมไปกับเซลล์ ถูกเขาไล่ออกจากห้องเลย บอกว่าเราไม่มีคุณสมบัติพอจะคุยกับระดับเจ้าของ แต่ผมก็ยังไม่เลิกล้มความตั้งใจนะ ผมเห็นว่าคนไทยส่วนใหญ่เชื่อถือชาวเยอรมันอยู่แล้ว เลยไปเรียกเจ้าของชาวเยอรมัน ที่ขายลิขสิทธิ์ให้มาช่วย เขาก็ให้ผมนัดเจ้าของโรงงานน้ำอัดลมมาทานข้าวร่วมกัน 

.

“วันนั้นผมเรียนรู้จากเจ้าของชาวเยอรมันคนนี้นี่แหละ ว่าถ้าเชิญเจ้าของแบรนด์ระดับนี้มาแล้ว คุณต้องมีผลิตภัณฑ์ของเขาวางอยู่บนโต๊ะอาหารด้วย แม้ว่าภัตตาคารไม่มี คุณก็ต้องซื้อมาให้เขาเห็น กับวันนั้น ทุกคนดื่มเบียร์กันหมด แม้ว่าผมจะดื่มเบียร์ไม่เป็นก็ต้องดื่ม จะได้คุยกันรู้เรื่อง (หัวเราะ)

.

“ผมใช้เวลาอยู่เกือบ 5 ปีก็สามารถปิดดีลกับทั้งสามเจ้าได้ว่าต่อไปเราจะออกแค่ลังพลาสติกไม่มีลังไม้”

.

ลังพลาสติก จึงกลายเป็นสินค้าที่ทำกำไรให้กับ ’ศรีไทย‘ อย่างมากมายในช่วงเวลานั้น

.

.

🔴 บทเรียนที่ 20 จากสนั่น อังอุบลกุล (ศรีไทยซุปเปอร์แวร์): วิชาบริหารคนและองค์กรที่นักธุรกิจควรรู้

.

“เรื่องแรก ผมว่าเราต้องเลือกผู้นำองค์กรที่มีความสามารถ รู้จริงเกี่ยวกับธุรกิจนั้นๆ และเราเองต้องเป็นเหมือนกับ conductor 

.

”งานสำคัญของผมคือทำอย่างไรให้มีคนใหม่เข้ามา โดยที่คนเก่ายังอยู่กับเรา และเชื่อมโยงคนเก่งมาทำงานกันเป็นทีมให้ได้ ถ้าไม่เช่นนั้น ใหม่กับเก่าเผชิญหน้ากัน คนเก่าปล่อยเกียร์ว่าง คนใหม่เข้ามาไม่รู้งาน ความเสียหายจะอยู่ที่บริษัทจะอยู่กับเรา ดังนั้น เราจะบอกลูกน้องว่าคนเราไม่สามารถเก่งได้ทุกอย่าง ทุกคนมีจุดอ่อน การที่เราดึงคนใหม่เข้ามาไม่ใช่การทำร้ายคุณ แต่จะทำให้คุณแข็งแรงยิ่งขึ้น

.

“นอกจากนี้ผมยังมีหลัก 5E ที่มักพูดกับผู้บริหารแต่ละระดับของเรา คือ

.

1.Empathy คุณต้อง มีความอ่อนโยน ขณะเดียวกันต้องรู้จนิงและมีจุดยืน

.

2.ถ้ามีคนเก่งเข้ามา คุณต้องสามารถ Empower กล้ากระจายอำนาจ กล้ามอบหมายงาน เขาจะทำผิดถูกไม่เป็นไร ต้องให้อำนาจเขา 

.

3.Engagement การบริหารองค์กรใดก็แล้วแต่ ถ้าสามารถทำให้คน engage กับเรา มีส่วน ร่วมในการทำงานกับเราแล้ว องค์กรนั้นเจริญรุ่งเรืองแน่นอน ต่อมา

.

4. Encouragement เราควรให้กำลังใจลูกน้องเสมอ แต่ E ที่สำคัญที่สุดคือ

.

5. Enable ถ้าคุณจะเป็นผู้นำคนอื่น วันหนึ่งเมื่อลูกน้องถึงทางตัน คุณต้องสามารถชี้แนะทางออกให้เขาประสบความสำเร็จ เขาต้องพึ่งคุณ แล้วคุณมีความรู้ความเข้าใจมากพอจะแก้ปัญหาให้เขาได้หรือเปล่า ผู้ได้บังคับบัญชามาถึงห้องผมแล้ว ผมถือว่าตัวเองเป็นถังขยะ ไม่ว่านั้นเขาจะเครียดหรือมีปัญหาอะไร มาเจอเราแล้ว อย่างน้อยต้องออกไปด้วยความรู้สึกสบายใจ”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 21 จากนวลพรรณ ล่ำซำ (เมืองไทยประกันภัย):  ปัญหาหรือวิกฤตใหญ่ในอนาคตที่ภาคธุรกิจต้องเผชิญ

.

“แป้งอาจจะไม่ได้มองในแง่เศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว แต่แป้งมองวิกฤตในมิติสังคมค่อนข้างเยอะด้วย แป้งมองว่าตอนนี้ทั่วโลกกำลังประสบ ปัญหาใหญ่ในสามเรื่องหลัก

.

”ปัญหาแรกคือเรื่องการลดลงของประชากร เห็นได้ชัดเลยว่าประเทศในแถบเอเชียล้วนประสบ ปัญหาประชากรลดลงอย่างรวดเร็ว อัตราเกิด น้อยกว่าอัตราตาย แล้วประเทศไทยก็ก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยเร็วกว่าที่ควรจะเป็น นี่เป็นปัญหาใหญ่เพราะต้องอย่าลืมว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของโลกนี้ก็คือมนุษย์

.

“ปัญหาที่สองคือเรื่อง climate change (การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ) ซึ่งแป้งมองว่าเราแก้ปัญหากันไม่ค่อยทัน หลาย ๆ ประเทศเพิ่งเริ่มต้นแก้ปัญหาและยังไม่มีความพร้อมในการรับมืออย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งปัญหานี้จะนำพาไปสู่ความเสียหายในอีกหลายเรื่อง

.

”ปัญหาที่สามคือเรื่องหนี้สินที่ทั่วโลกกำลังประสบอยู่ เราต้องไม่มองเพียงแค่ประชากรที่ไม่ได้รับผลกระทบเรื่องหนี้สิน แต่ต้องมองภาพรวมว่าประชากรส่วนมากยังมีหนี้สินมากมาย ซึ่งแป้งมองว่ามันคือวิกฤตเศรษฐกิจในระดับส่วนตัวและครอบครัวที่นำมาสู่วิกฤตในระดับประเทศ และวิกฤตทางจิตใจได้ เพราะฉะนั้นมันไม่ใช่วิกฤตในมิติเศรษฐกิจอย่างเดียวที่ต้องมอง แต่ต้องมองในมิติสังคมและครอบครัวด้วย“

.

🔴 บทเรียนที่ 22 จาก ศุภจี สุธรรมพันธุ์ (กลุ่มดุสิตธานี): 5 หัวใจหลักของการบริหารองค์กร 

.

1.ความชัดเจน (clarity) ทำอย่างไรให้ทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเรากำลังจะเดินไปทิศไหน การสื่อสาร จึงเป็นสิ่งสำคัญ เพราะเราทำให้ทั้งองค์กรเข้าใจ ว่ากำลังทำอะไร จะมีผลกระทบกับเขาอย่างไรและเขาสามารถสนับสนุนเป้าหมายได้อย่างไร

.

2.มาตรฐาน (standard) การคุมองค์กรที่มีพนักงานหลายแสนคน ต้องกำหนดบทบาทและหน้าที่รับผิดชอบให้มีมาตรฐานเพื่อให้เดินไปข้างหน้าได้อย่างถูกต้องเหมาะสม

.

3.ความยืดหยุ่น (fexibility) เวลาปฏิบัติงานจริงอาจมีบางสถานการณ์ผิดแผกไปจากมาตรฐาน ที่ตั้งไว้ จึงต้องสนับสนุนให้พนักงานมีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยน และจัดการปัญหาที่อยู่ตรงหน้าได้

.

4.ความเป็นเจ้าของ (ownership) สร้างได้ด้วยการ ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของคนทุกระดับในองค์กร IBM เรียกสิ่งนี้ว่า ‘Value Jams’ คือการตั้งโจทย์ว่าคนใน IBM ควรจะมี DNA เป็นแบบไหน ตอนนั้นแซม (Samuel Palmisano – อดีตซีอีโอ IBM) ได้ทำการรวบรวมความเห็นของคนใน IBM ทั่วโลกพร้อมกันใน 48 ชั่วโมงในคำถามว่าด้วยตัวตนและคุณค่าของคน IBM การที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการนิยามแบบนี้จะทำให้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับองค์กร

.

5.การสร้างการยอมรับ (recognition) ถ้าใครทำดีเราจะยกเขามาเป็นต้นแบบ ให้คนอื่นเห็นว่าคน ที่ทำดีก็จะได้รับผลลัพธ์ที่ดี ช่วยกระตุ้นให้คน รู้สึกว่าต้องพยายามทำให้ดีที่สุดเพื่อแสดงให้เห็นว่าเขามีศักยภาพพอที่จะสร้างประโยชน์ให้องค์กรต่อไปได้

.

.

🔴 บทเรียนที่ 23 จาก ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร (MFEC): พนักงานบริษัท ผู้ประกอบการ สตาร์ตอัป ผู้บริหาร ฯ จะประสบความสำเร็จได้อย่างไร

.

“ผมตอบอยู่สองมุม คือเข้าใจตัวเอง พัฒนาตัวเอง ได้ กับเข้าใจคนอื่น มองคนอื่นให้ออก ถ้าเป็นพนักงาน คุณต้องเข้าใจตัวเอง มองจุดแข็งในการพัฒนาตัวเอง คุณต้องบอกตัวเองให้ได้ว่าเราเก่งขึ้นทุกปี ประเด็นที่สองคือพนักงานต้องดูว่า ต้องการสิ่งแวดล้อมและปัจจัยแบบไหนที่ทำให้เราแสดงผลงานออกมาสูงสุด แล้วพนักงานเป็นคนเลือกเข้าไปทำงานในบริษัทแบบนั้นให้ได้

.

”สำหรับผู้ประกอบการรายเล็ก มักจะมีคำบอกว่าเราเป็นบริษัทเล็ก งบน้อย จ้างคนเก่งไม่ได้ ซึ่งไม่จริง ที่คุณจ้างคนเก่งไม่ได้เพราะคุณไม่มีความพยายามในการหาคนมากพอ คนที่จะทำธุรกิจนี้

.

วัตถุดิบที่สำคัญที่สุดคือทีมงานคุณต้องเก่ง ยิ่งคุณมีคนน้อย คุณก็ยิ่งต้องมีคนเก่งหลายคนแทบทุกธุรกิจที่เติบโตได้เพราะมีคนเก่ง

.

“สำหรับบริษัทใหญ่หรือบริษัทจดทะเบียน ต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของตัวเอง พนักงานรุ่นใหม่เทคโนโลยี และลูกค้าเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ เราจึงอยู่เหมือนเดิมไม่ได้ ต้องเปลี่ยนให้ทันแล้วสร้างความได้เปรียบจากความใหญ่และมั่นคงของเรา ถ้าเข้าใจตรงนี้ถือเป็นความได้เปรียบ แต่ถ้าบริษัทที่ใหญ่แล้วไม่เข้าใจตรงนี้ถือเป็นความเสียเปรียบ ทุกครั้งที่เจอบริษัทเล็ก สตาร์ตอัปจะแซงเสมอ

.

”สำหรับสตาร์ตอัป สตาร์ตอัปต้องเกิดขึ้นจากกลุ่มคนที่ชำนาญในเทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่งมาก ๆ แล้วมองดูธุรกิจที่มีอยู่ว่ามีความไร้ประสิทธิภาพตรงไหน แล้วเอาเทคโนโลยีที่ตัวเองชำนาญมากๆ ไปดิสรัปต์ การดิสรัปต์นั้นจะเกิด win-win situation ทุกคนได้แบ่งเค้ก ขณะที่สตาร์ตอัปของไทยไม่มีพื้นฐานที่เก่งเทคโนโลยีส่วนมากใช้การคิดไอเดียแล้วค่อยระดมทุน เอาเงินนั้นมาซื้อเทคโนโลยี โดยส่วนตัวผมมักจะรู้สึกว่าสตาร์ตอัปเป็นกลุ่มที่วัตถุดิบไม่ครบ การที่มีส่วนประกอบไม่ครบก็ยากที่จะมีโอกาสปัง สตาร์ตอัปในเมืองไทยที่ผมเห็นว่ามีวัตถุดิบครบคือ LINE MAN Wongnai เพราะเขามาจากทีมเทคนิคที่แข็งแรงจริง ๆ

.

“จุดแข็งของสตาร์ตอัปคือกล้าเสี่ยง มีพลังเยอะกล้าลุย แต่เขาไม่อาจสามารถทำแบบนี้ตลอดเวลาได้ ทำได้เฉพาะช่วงแรกๆ พอบริษัทเริ่มใหญ่เขาต้องมีโครงสร้างพื้นฐานที่ชัดเจน มีองค์กรที่ชัดเจน สตาร์ตอัปส่วนใหญ่มักจะทำในช่วงแรกได้ดี แต่พอบริษัทขยายปุ๊บ โครงสร้างบริษัทไม่เอื้อให้การเติบโต เพราะฉะนั้นคำแนะนำก็คืออยากให้คิดเผื่อตอนที่บริษัทโตด้วย

.

”สำหรับซีอีโอ อยู่ที่ใครสามารถเรียนรู้และปรับตัว ได้ตลอดเวลา อย่าให้ความโลกหรือความกลัวเป็นตัวนำในการผลักดันธุรกิจ ต้องมีความช้าและต้องมีสติกำกับเสมอ”

.

.

🔴 บทเรียนที่ 24 จากไผท ผดุงถิ่น (Builk): ในวันที่วิกฤต พนักงานทุกคนต้องฝึกที่จะเล่นในตำแหน่ง ‘กองหน้า‘ 

.

“ช่วงโควิด เป็นครั้งแรกที่ผมยอมรับกับน้อง ๆ ว่า บริษัทเราขาดทุนมาตลอด ไม่รู้เหมือนกันว่าจะนำบริษัทไปอย่างไรต่อ ตอนนี้เราอยู่ในสงครามเราเปิด war room มาฝ่าวิกฤต ผมก็ไม่รู้ว่าจะพาไปรอดหรือเปล่า แต่เราไม่ควรเสียใจที่จะลองเปลี่ยนแปลงหรือทำอะไรใหม่!ๆ

.

”ถ้าเทียบกับตอนเล่นฟุตบอล เมื่อสตาร์ตอัปแบบพวกเราไประดมทุนมา ก็จะมีโปรแกรมเมอร์นั่งเขียนโปรแกรม สร้างนวัตกรรมเต็มออฟฟิศ เรียกว่าเรามีแต่กองหลังคือโปรแกรมเมอร์ ลำเลียง ลูกให้กองกลางและกองหน้าขึ้นไปยิงประตู

.

“สมัยก่อนเวลาเล่นฟุตบอลผมใช้ระบบ 5-4-1 มีกองหน้าอยู่คนเดียว เต็มไปด้วยกองหลัง แต่ตอนวิกฤตนั้นเวลาใกล้จะหมดแล้ว เล่น 5-4-1 ยังไงก็ไม่มีทางชนะ มันต้องเล่น 4-3-3 ถึงเวลาโกลต้อง ขึ้นมาช่วยโหม่งแล้ว ผมก็เลยชวนกองหลังให้ขึ้นมาเล่นเกมบุกกันเถอะ เลิกทำอะไรที่เคยชินลำเลียงลูกบอลขึ้นมายิงประตูกัน ทุกคนต้องช่วยกัน เอานวัตกรรมที่ทำไป commercialize กัน

.

การ commercialize จึงกลายเป็นธีมของเราในช่วงโควิดระบาดใหม่ ๆ เราหยุดทำและออกไปขาย วันที่ไม่มีจะกิน ทุกอย่างต้องยอมทำหมด วงการที่ไม่รู้จักก็ต้องเดินตัวเล็ก ๆ เข้าไปทำความรู้จัก ลดทอนความเป็นก่อสร้างลง ปรับโปรแกรมที่แต่ก่อนโคตรก่อสร้าง เปลี่ยนให้เป็นโปรแกรมที่จะช่วยแก้ปัญหาให้คนอื่น ๆ“

.

.

🔴 บทเรียนที่ 25 จากรวิศ หาญอุตสาหะ (ศรีจันทร์): การเป็น good citizen คือหัวใจที่จะพาธุรกิจไปข้างหน้า

.

“สิ่งสำคัญอันดับแรกคือเราต้องเป็น good citizen ให้ได้ แต่เราก็ทำเท่าที่กำลังเราไหวด้วย

.

”ในการทำธุรกิจยุคนี้ การตลาดและโฆษณาประชาสัมพันธ์สำคัญมาก แต่สิ่งที่สำคัญอีกอย่าง คือคุณเป็น good diizen หรือเปล่า ยุคนี้ลูกค้ามองมาเห็นถึงโต๊ะซีอีโอ เห็นถึงห้องบอร์ดบริหารเลย ว่าคิดอะไรกันอยู่ ทุกอย่างหลอกกันไม่ได้ ต้องโปร่งใส ถ้าเราพูดอีกอย่างแต่ทำอีกอย่าง เดี๋ยวก็มีคนไปเขียนถึงในโซเชียลมีเดีย เพราะฉะนั้น ทุกอย่างต้องตรงไปตรงมา และเราก็พยายามทำทุกอย่างที่ทำได้“

.

”ผมไม่แน่ใจว่าถูกต้องตามนิยามสากลหรือไม่ความหมายของ good citizen สำหรับผมคือการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เราอยากเป็นส่วนหนึ่งของสังคมที่ดี จ่ายภาษีครบถ้วน มีสวัสดิการที่ดีกับคนทำงาน มีสินค้าที่ดี ซื่อสัตย์กับลูกค้า ถ้าสินค้ามีปัญหา เราจะรีบจัดการอย่างเต็มที่ เราเริ่มต้นคิดสินค้าที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมหรือทำลายน้อยหน่อย ตั้งไว้เป็นมาตรฐานขั้นต่ำสุดของเรา เราพยายามคิดในแง่มุมแบบนี้ เพราะอนาคต ต่อไป ความท้าทายของโลกไม่ได้อยู่ที่ว่าเราจะขายของได้หรือไม่ได้ แต่อยู่ที่เราจะเป็นส่วน หนึ่งที่ดีกับสังคมได้หรือเปล่า และจะทำอย่างไรให้องค์กรเราเป็นคนน่ารักในสังคมที่อยู่ร่วมกัน”

.

.

และทั้งหมดนี้คือ 25 บทเรียนจากการการพลิกวิกฤต เพื่อสร้างอนาคต จากหนังสือ Future | Crisis ที่ผู้ประกอบการและผู้บริหารควรรู้ นอกจาก 25 บทเรียนนี้ ยังมีอีกหลายเรื่องราวที่น่าสนใจจากหนังสือเล่มนี้ หากผู้อ่านสนใน สามารถหาซื้อหนังสือเล่มนี้ได้ตามร้านหนังสือชั้นนำทั่วไป