‘เก่าไป ใหม่มา’ คงเป็นวลีที่สะท้อนความจริงในโลกธุรกิจได้หลายมิติ โดยเฉพาะการส่งไม้ต่อให้ผู้สืบทอดกิจการหรือ ‘Successor’ คนต่อไป ซึ่งในบริบทของสังคมไทย มักจะส่งต่อกิจการให้กับ ‘ทายาท’ ที่เป็นเลือดเนื้อเชื้อไขโดยตรง และสืบทอดทางสายเลือดไปเรื่อยๆ จนกลายเป็นการผูกติดชื่อองค์กรเข้ากับ ‘นามสกุล’ ไปโดยปริยาย
ตัวอย่างเช่น นามสกุล ‘เจียรวนนท์’ ที่ทำให้นึกถึง ‘เครือเจริญโภคภัณฑ์’ (CP) โดยอัตโนมัติ หรือนามสกุล ‘จิราธิวัฒน์’ ก็ทำให้นึกถึง ‘เครือเซ็นทรัล’ (Central) ในทันที
ธุรกิจครอบครัว (Family Business) หรือธุรกิจลักษณะ ‘กงสี’ คือการสะสม ‘ความมั่งคั่ง’ ไว้กับตระกูลในรูปแบบหนึ่ง และทำให้พอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่ ‘ปู่ย่าตายาย’ เป็นผู้ก่อตั้งขยายใหญ่ขึ้นด้วยความร่วมมือร่วมใจของ ‘ลูกหลาน’ ที่ช่วยกันต่อยอดธุรกิจให้เติบโตจนกลายเป็นอาณาจักรของครอบครัว
แม้หลายคนจะมีภาพจำต่อการสืบทอดกิจการครอบครัวว่า คนรุ่นหลัง ‘สบาย’ และมีแต้มต่อเยอะมาก เพราะไม่ต้องเริ่มใหม่ตั้งแต่ ‘ศูนย์’ เปรียบเสมือนกับการก่ออิฐฉาบปูนต่อเติม ‘ตึกระฟ้า’ ของครอบครัวในที่ที่บรรพบุรุษแผ่วถางทางให้หมดแล้ว แต่ในความเป็นจริง การก้าวสู่ตำแหน่ง ‘ผู้กุมบังเหียน’ คนใหม่ขององค์กรไม่ใช่เรื่องง่ายขนาดนั้น
เมื่อ ‘คลื่นลูกใหม่’ เข้าสู่สนามธุรกิจและรับผิดชอบงานในบทบาทผู้บริหาร สายลมแห่งการเปลี่ยนแปลงย่อมพัดหวนในองค์กร แม้จะเป็นเพียงสายลมเบาๆ ให้ความเย็นอ่อนๆ แต่สำหรับคนที่อยู่ในองค์กรมาก่อนอาจจะรู้สึกว่าเป็น ‘พายุ’ ลูกใหญ่ที่โหมกระหน่ำจนตั้งรับไม่ทัน และเกิดการตั้งคำถามว่า “ทำไมเราต้องเปลี่ยนสิ่งนี้ ในเมื่อเป็นสิ่งที่ดีอยู่แล้ว”
ความไม่เข้าใจของคนรุ่นเก่าที่อยู่ในองค์กร เป็นภาพสะท้อนของ ‘ช่องว่างระหว่างวัย’ (Generation Gap) ปัญหาสุดคลาสสิกที่แทรกซึมอยู่ในทุกภาคส่วนของสังคมไทย ซึ่งการต่อสู้กับขั้วความคิดอนุรักษ์นิยมในองค์กร กลายเป็น ‘การรับน้อง’ สุดโหดที่ผู้บริหารรุ่นลูกต้องเผชิญอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
แพม-สิตามนินท์ สุสมาวัตนะกุล ทายาทรุ่นสองของ ‘Superrich Thailand’ เคยให้สัมภาษณ์กับสำนักข่าวประชาชาติธุรกิจในปี 2019 ว่า ช่วงที่ตัวเองเข้ามารับตำแหน่งแรกๆ เจอปัญหาช่องว่างระหว่างวัยเยอะมาก ความไฟแรงผลักดันให้เธอต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กร ซึ่งคนที่อยู่ในองค์กรมาก่อนไม่เข้าใจว่า ทำไมต้องเปลี่ยนโลโก้ ทำไมต้องทำการตลาดลักษณะนี้ การออกคำสั่งโดยที่ไม่สื่อสารให้คนในองค์การเห็นภาพตรงกัน กลายเป็นอุปสรรคในการทำงานที่ทำให้เธอต้องกลับมาขบคิดกับตัวเอง
และไม่ได้มีเพียงแพมเท่านั้นที่ต้องรับมือกับปัญหาช่องว่างระหว่างวัยในองค์กร เพราะถ้าติดตามบทสัมภาษณ์ของเหล่าทายาทรุ่นสองตามสื่อต่างๆ จะพบว่า หลายคนพูดถึงประเด็นนี้อยู่บ่อยครั้ง ไม่เป็นความเห็นต่างระหว่างตัวเองกับพนักงาน ก็ต้องเป็นความเห็นต่างระหว่างตัวเองกับครอบครัว หรือบางคนต้องรับมือกับความเห็นต่างของทั้งสองฝั่ง จนกลายเป็น ‘Sandwich Generation’ เวอร์ชันผู้บริหารรุ่นสองด้วยซ้ำ
เจมส์ ดาวิส (James H. Davis) อาจารย์ประจำ Utah State University วิเคราะห์ผ่านบทความ Wrestling with Legacy in a Family Business บนเว็บไซต์ของ Harvard Business Review ว่า ธุรกิจครอบครัวเป็น ‘มรดก’ ที่มีอิทธิพลต่อความคิดและการกระทำมหาศาล นอกจากจะต้องรับผิดชอบธุรกิจให้อยู่รอดด้วยมือของตัวเอง ผลงานที่คนรุ่นพ่อแม่สร้างไว้กลายเป็นมาตรฐานที่ทำให้ทายาทผู้สืบทอดกิจการกดดันตัวเองโดยไม่รู้ตัว
อีกทั้งการสร้างความเชื่อมั่นให้คนในองค์กรที่อยู่มาก่อนตัวเองหลายสิบปีก็เป็นอุปสรรคเช่นกัน เพราะพวกเขามีแนวคิดที่ยึดมั่นกับองค์กรไปแล้ว รวมถึงผูกพันกับการบริหารงานของคนรุ่นพ่อแม่มากกว่าที่จะพร้อมเปลี่ยนแปลงไปกับคนรุ่นลูก ดังนั้น การบริหารกิจการครอบครัว จึงเป็นเรื่องของความขัดแย้งระหว่าง ‘สมอง’ กับ ‘หัวใจ’ แม้คุณจะต้องการสร้างสิ่งใหม่ๆ ด้วยกลยุทธ์ที่คิดมาดีแค่ไหน แต่เรื่องของความรู้สึกและการสื่อสารก็เป็นสิ่งที่ต้องใส่ใจไม่แพ้กัน
เจมส์แนะนำว่า ผู้สืบทอดกิจการต้องหนักแน่นและสร้างทัศนคติแห่งการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เน้นย้ำด้วยการสื่อสารเสมอว่า สิ่งใดคือ ‘คุณค่า’ ที่จะไม่แตะต้อง และสิ่งที่ต้อง ‘เติมเต็ม’ องค์กรให้ก้าวหน้าคืออะไร เพราะคุณต้องรักษาเอกลักษณ์ขององค์กร และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันไปพร้อมๆ กัน
แม้ว่าการสืบทอดกิจการครอบครัวของทายาทในตระกูลจะเป็นภาพชินตาและเรื่องธรรมดาในบริบททางธุรกิจ แต่ในช่วงเวลาที่การสนทนาเรื่อง ‘การเมือง’ กำลังเป็นไปอย่างถึงพริกถึงขิง และกระแสการเลือกตั้งยังฝากควันหลงไว้อ่อนๆ หลายคนก็อดไม่ได้ที่จะเปรียบเปรยโมเดลธุรกิจครอบครัวเข้ากับวิธีการบริหารงานของพรรคการเมืองที่เป็นองค์กรหรือ ‘แบรนด์’ ในสนามการเลือกตั้ง
นอกจากการรับตำแหน่ง ‘หัวเรือใหญ่’ ของพรรค เพื่อสานต่อเจตนารมณ์ทางการเมืองและสิ่งที่ครอบครัวเคยทำ จะเป็นภาพสะท้อนการสืบทอดกิจการครอบครัวในบริบททางการเมืองที่ชัดเจนมากๆ แล้ว โมเดล ‘บ้านใหญ่’ ก็เป็นภาพสะท้อนที่ชัดเจนเช่นกัน เพราะการที่สมาชิกสภาผู้แทนราษฎร (ส.ส.) ของแต่ละเขตมาจากตระกูลใดตระกูลหนึ่งหลายยุคหลายสมัย และมีอำนาจผูกติดในพื้นที่ ก็ไม่ต่างอะไรกับการส่งไม้ผลัดทาง ‘อำนาจ’ ไปยังลูกหลานของตัวเอง
ปัญหาช่องว่างระหว่างวัยอาจเป็นจุดอ่อนของธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจแบบกงสี แต่ในบริบททางธุรกิจ ถือเป็นโมเดลที่แข็งแกร่งทั้งในด้านการสร้างความมั่งคั่งและความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น องค์กรควรก้าวข้ามปัญหานี้ และหาจุดร่วมที่เหมาะสมหรือจุดที่สองฝ่ายเห็นตรงกัน เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน
Sources: https://bit.ly/3pOVA4O