ผู้บริหารจะทำอย่างไร เมื่อองค์กรต้อง ‘ปลดคน’ แต่ก็เผชิญกับวิกฤต ‘ขาดคน’ ด้วย

ปัจจุบัน ธุรกิจบริการมีอะไรเปลี่ยนแปลงไป ในฐานะที่เราเป็นผู้ใช้บริการ ความพึงพอใจของการบริการที่เคยได้รับ ยังอยู่ในระดับเป็นที่น่าพอใจเช่นเดิมไหม หรือกลายเป็นระดับที่เรา “ต้องรับได้” อย่างไม่มีทางเลือกไปเสียแล้ว

ต้นปีที่ผ่านมา แม้ภาพเศรษฐกิจในภาพรวมของไทยดูเหมือนจะดีขึ้น หลังผ่านวิกฤตการแพร่ระบาดของโควิด-19 แต่คงพอสังเกตกันได้ว่า เป็นไปอย่างระแวดระวัง สถานการณ์โควิด-19 ไม่ใช่ปัจจัยหลักอย่างที่ผ่านมา

บนความผันผวนที่รุนแรงในช่วง 2-3 ปีนี้ ทำให้หลายธุรกิจจำต้องปรับตัว เปลี่ยนกลยุทธ์กันไปหลายกระบวนท่า บางส่วนไม่กล้าแม้แต่จะคาดการณ์อะไรล่วงหน้ากันเสียแล้ว เป็นเรื่องยาก หากจะต้องทำธุรกิจแบบตั้งรับเพียงอย่างเดียว

ด้วยอาชีพ ผมได้มีโอกาสพบปะผู้บริหารองค์กรต่างๆ ทั้งเล็กใหญ่ ที่แน่นอนว่าบางส่วนผู้บริหารก็คือเจ้าของกิจการด้วย ทำให้ได้ข้อมูลหรือเห็นปัจจัยบางสิ่งบางอย่าง ที่ทำให้คิดต่อยอดไปได้ หรือแม้แต่ทำให้ต้องกลับมามองตัวเราเสมอ พบว่า อีกหนึ่งมุมมองจากปัญหาของธุรกิจบริการที่หลายแห่งกำลังประสบ นั่นคือเรื่อง “คน”

แม้ว่าคน (Man) จะเป็นหนึ่งในปัจจัยหลัก (Main Factors) ของการบริหารจัดการในทุกประเภทธุรกิจ แต่สำหรับ ธุรกิจบริการ ถือว่าสำคัญเป็นพิเศษ เพราะเป็นทั้งคุณค่าและต้นทุนสำคัญบนพื้นฐานที่เกี่ยวพันกันชัดเจน เช่น หากมีคนทำงานไม่เพียงพอ การบริการอาจจะบกพร่องหรืออาจทำได้ไม่ดีพอ

แต่อีกแง่หนึ่ง ในภาวะธุรกิจฝืดเคือง หากไม่ลดคน ก็ยากที่จะลดต้นทุนลงได้ แต่ถ้าลดคนทำงานลง ลูกค้าอาจได้รับประสบการณ์การบริการที่ไม่สมบูรณ์ เป็นทางเลือกที่มีผลเสียทั้งสองทาง ยากที่ผู้ประกอบการจะหลีกเลี่ยงได้

โรงแรม คือธุรกิจที่แสดงภาพชัดเจนในกรณีดังกล่าวนี้ ปัญหาในช่วงที่ผ่านมาอาจมีตั้งแต่ ไม่มีพนักงานยกกระเป๋า หรือมีแต่ไม่เพียงพอ หรือห้องอาหาร ฟิตเนส บาร์ริมสระ ไม่สามารถเปิดให้บริการได้ กระทั่งแผนกต้อนรับส่วนหน้า บริการแค่ช่วงกลางวันเท่านั้น ส่วนกลางคืนก็มีแต่พนักงานรักษาความปลอดภัย และแน่นอนว่า ช่วงกลางวันจะตัดส่วนพนักงานรักษาความปลอดภัยออกไป

กรณีฉุกเฉิน หากเกิดปัญหาอะไรในห้องเสียขึ้นมา ลูกค้าคงต้องรอหรือเปลี่ยนห้องไปเลย เพราะไม่ได้จ้างตำแหน่งช่างซ่อมประจำแล้ว ในแง่ของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ ส่วนใหญ่คงไม่พึงพอใจนัก แต่หลายคนเข้าใจและยอมรับโดยดี เพราะสถานการณ์ไม่สู้ดีต่างๆ ที่ผ่านมา

หากเป็นผู้บริหารจะทำอย่างไร ?

จากคำบอกเล่า ช่วงวิกฤตที่ผ่านมา ในมุมของผู้บริหาร ได้ผ่านการปรับกลยุทธ์มาหลายวิธี ก่อนใช้วิธีการลดคน บางแห่งเลือกใช้วิธีการปิดบริการหรือหยุดดำเนินการแต่แรก แต่ก็ใช่ว่าทุกธุรกิจจะตัดสินใจได้แบบนี้ และต้องเป็นเจ้าของกิจการที่บริหารเองเท่านั้นจึงจะมองแนวทางนี้เป็นตัวเลือกได้

ดังนั้น หลายแห่งจึงเริ่มใช้วิธีลดเงินเดือนและลดงานของพนักงานบางแผนกก่อน ซึ่งบางแห่งลดเงินเดือนเหลือ 25% แลกกับการทำงานเพียง 7 วันต่อเดือน

ฝั่งพนักงาน แง่หนึ่งเหมือนโดนบีบบังคับ แม้ว่าจะทำงานน้อยลงมาก แต่เงิน 25% ของเงินเดือนปกติ คงใช้ดำรงชีวิตได้ยาก แต่ฝั่งผู้บริหารอาจมองว่าเป็นสิ่งจำเป็นต้องทำ

เรื่องราวที่กล่าวไปข้างต้นนั้น อาจเป็นเรื่องด้านลบในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา พอวิกฤตผ่านพ้นไป หลายแห่งเริ่มฟื้นตัวได้ กลายเป็นว่า การ “ขาดคน” หรือแรงงานเป็นปัญหาใหม่ที่ต้องเจอ

“ทำให้ผมอดสงสัยไม่ได้ว่า ในเมื่อมีคนตกงานอยู่มากมาย ทำไมจึงขาดคน ?”

ส่วนหนึ่งเหตุผลอาจเกิดจาก การที่บุคลากรด้านบริการต้องตกงานไปมากมาย จะย้ายไปทำงานที่ใหม่ ก็ไม่มีใครพร้อมรับ จึงจำต้องปรับตัว ผันไปทำอาชีพอื่น โดยอย่างยิ่ง “อาชีพอิสระ” และเมื่อธุรกิจบริการกลับมาต้องการคนทำงานอีกครั้ง หลายคนก็ไม่อยากที่จะกลับไปทำงานตรงนั้นแล้ว ด้วยหลายปัจจัยและเหตุผลต่างๆ กอปรกับสถานการณ์ที่ยังดูไม่มั่นคงอีกด้วย

โรงแรมบางแห่งยังคงซบเซา ปัญหาขาดคนเพิ่งเริ่มเกิดเฉพาะพื้นที่ท่องเที่ยวยอดนิยม และแนวโน้มครึ่งปีหลังจะมีผลกระทบมากขึ้นด้วย

อีกประเด็นคือ ธุรกิจบริการหากขาดกำลังคน ก็ไม่สามารถจ้างแรงงานต่างด้าวได้เต็มที่เหมือนธุรกิจอื่น เพราะเรื่องการสื่อสารและการบริการ อีกทั้ง แวดวงธุรกิจโรงแรม พนักงานล้วนอยากเติบโตไปโรงแรมที่ใหญ่กว่า หรือระดับดีกว่า ปัญหาจึงตกที่โรงแรมระดับกลางลงมาที่มีจำนวนมาก

เดินต่ออย่างไรเมื่อวิกฤตยังไม่จบสิ้น

ทางออกเรื่องนี้ ผมมีข้อเสนอเบื้องต้น คือ บริษัทหรือองค์กร ควรทบทวนรูปแบบการบริการใหม่ เริ่มจากเส้นทางของผู้บริโภค (Customer journey) ที่น่าจะมีการเปลี่ยนแปลงพอสมควรตามยุคสมัย โดยขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจด้วย

ฝ่ายบุคคล (HR) ต้องมีการทบทวนนโยบายกับผู้บริหารใหม่ในแง่การคัดสรรบุคลากรที่มีคุณภาพเข้มข้นกว่าเดิม โดยอาจจำเป็นต้องให้ผลประโยชน์มากขึ้น เพื่อสอดคล้องแนวทางการใช้ทรัพยากรบุคคลที่น้อยลงแต่ให้ได้ประสิทธิผลที่มากขึ้น แทนที่การใช้จำนวนบุคลากรมากๆ เพื่อรองรับเหมือนในอดีต

ถึงเวลาที่ต้องเริ่มใช้หรือทดลองใช้เทคโนโลยีมาทดแทน รวมทั้งเพิ่มหรือเสริมการบริการ คล้ายกับร้านสุกี้แห่งหนึ่ง ที่เริ่มนำหุ่นยนต์มาช่วยเสิร์ฟอาหาร มุมหนึ่งอาจดูเป็นเพียงแนวคิด (gimmick) แต่อันที่จริงจะช่วยลดรอบการเดินที่ไม่จำเป็นของพนักงานลงได้ไม่น้อย โดยรวมแล้ว เรื่องของเทคโนโลยีกับบริการย่อมเป็นเรื่องยากที่จะทดแทนกันได้ทันที หรือยากที่จะทดแทนได้อย่างสมบูรณ์ จึงจำเป็นต้องรีบทดลองใช้ เพื่อพิจารณาความหมาะสมในระยะยาว

ทักษะการบริการจำเป็นต้องมีการทบทวนให้สอดคล้องกับมาตรฐานใหม่ รวมถึงให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่ ๆ ขององค์กรที่จะเกิดขึ้น

ทั้งหมดอาจจำเป็นต้องมีเครื่องมือ เช่น การออกแบบการบริการ (Service Design) หรือ framework อื่นๆ ทั่วไป โดยมิใช่เพียงเพื่อสร้างเป้าหมายองค์กร แต่เป็นการสร้างมาตรฐานใหม่ของการทำงานร่วมด้วย

นี่อาจเป็นการลงทุนระยะยาว ทั้งในแง่บุคคล เทคโนโลยี และองค์ประกอบสิ่งอำนวยความสะดวก (facilities) ร่วมกัน ที่ผู้บริหารหรือเจ้าของธุรกิจบริการอาจยังไม่ได้วางแผน แต่ก็ถึงเวลาแล้วที่ต้องทบทวน

ยุคหลังจากนี้ ธุรกิจอาจมองเห็นแง่การตลาดอยู่ว่า พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ต้องปรับตัวตาม แต่บางกรณีงานหลังบ้าน อย่างการจัดการคนและพฤติกรรมคนทำงานก็เปลี่ยนไปด้วยเช่นกัน จะบริหารจัดการแบบเดิมเหมือนที่ผ่านมาก็คงยาก

แม้จะผ่านมหาวิกฤตโควิดมาแล้ว แต่อย่างไรธุรกิจบริการยังจำเป็นต้อง “ปรับตัว ปรับตัว ปรับตัว” ต่อไป